Studium przypadku: Budowanie działu biznesowego od koncepcji do rzeczywistości

Wyzwanie

Duża włoska grupa ubezpieczeniowa zwróciła się do KiTalent z ambitną wizją, a nie z określonym stanowiskiem do obsadzenia. Chcieli stworzyć synergię między swoim biznesem ubezpieczeniowym a usługami zarządzania nieruchomościami dla wspólnot mieszkaniowych, ale nie mieli ustalonej strategii, konkretnych produktów ani jasnych wymagań stanowiskowych -- jedynie koncepcję i potrzebę lidera, który mógłby przekształcić tę wizję w funkcjonalną jednostkę biznesową.

Wyzwanie wiązało się z kilkoma unikalnymi złożonościami:

• Brak ustalonego wzorca lub modelu biznesowego do kierowania poszukiwaniami.
• Nieokreślone wymagania dotyczące przywództwa wykraczające poza ogólne zdolności przedsiębiorcze.
• Ograniczona wewnętrzna wiedza specjalistyczna w docelowych sektorach.
• Presja szybkiej identyfikacji możliwości rynkowych w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej.
• Potrzeba przywództwa zdolnego zarówno do opracowania strategii, jak i realizacji wdrożenia.

Nasze podejście

Uznając, że wymaga to zarówno pozyskania talentów, jak i strategicznej analizy rynku, opracowaliśmy zintegrowane podejście:

1. Kompleksowe badanie rynku

Przeprowadziliśmy dogłębną analizę ośmiu odrębnych segmentów rynku z potencjalnymi synergiami do usług ubezpieczeniowych, w tym:

• Usługi zarządzania nieruchomościami (zobacz także Nieruchomości i budownictwo)
• Platformy fintech nieruchomości
• Bezpieczeństwo domowe i automatyka (zobacz także automatykę przemysłową)
• Usługi zarządzania mediami
• Ubezpieczenie i serwis sprzętu domowego
• Technologie inteligentnych budynków
• Oprogramowanie do zarządzania wspólnotami mieszkaniowymi
• Platformy usług społecznościowych

Na podstawie tych badań zidentyfikowaliśmy dwa sektory o szczególnym potencjale: usługi o wartości dodanej w zakresie mediów oraz ubezpieczenie/serwis sprzętu domowego.

2. Gromadzenie wiedzy eksperckiej

Nasz zespół przeprowadził ponad 100 ustrukturyzowanych wywiadów z wyższymi specjalistami z tych sektorów, aby:

• Zidentyfikować pojawiające się trendy rynkowe i możliwości
• Zrozumieć typowe wyzwania modeli biznesowych
• Rozpoznać kluczowe czynniki sukcesu i niezbędne kompetencje przywódcze
• Zmapować potencjalne cele akwizycyjne mogące przyspieszyć wejście na rynek

3. Opracowanie profilu lidera

Na podstawie naszej wiedzy rynkowej stworzyliśmy spersonalizowany profil lidera skupiony na:

• Doświadczeniu przedsiębiorczym w pokrewnych sektorach
• Udowodnionym sukcesie w uruchamianiu nowych jednostek biznesowych
• Wielofunkcyjnej ekspertyzie obejmującej operacje i rozwój biznesu (zobacz nasze Branże funkcjonalne )
• Zdolnościach zarządzania zmianą na potrzeby integracji organizacyjnej

4. Ukierunkowana strategia poszukiwań

Mając jasno określony krajobraz możliwości i profil lidera, wdrożyliśmy ukierunkowaną strategię poszukiwań skierowaną na:

• Menedżerów z doświadczeniem łączącym usługi nieruchomościowe i produkty finansowe
• Liderów, którzy z powodzeniem uruchamiali podobne przedsięwzięcia
• Talenty przedsiębiorcze posiadające zarówno strategiczną wizję, jak i umiejętności operacyjne
• Specjalistów z naszych zidentyfikowanych sektorów o wysokim potencjale

Wyniki

W ciągu czterech miesięcy zidentyfikowaliśmy i zatrudniliśmy menedżera, który z powodzeniem:

• Przekształcił początkową koncepcję w zdefiniowany model biznesowy z jasnymi strumieniami przychodów.
• Zbudował wewnętrzną sieć techników do obsługi szkód, zmniejszając koszty operacyjne o 42% w porównaniu z rozwiązaniami zewnętrznymi.
• Poprowadził przejęcie regionalnej franczyzy zarządzania wspólnotami mieszkaniowymi, zapewniającej natychmiastowy dostęp do rynku.
• Zintegrował oferty ubezpieczeniowe w całej przejętej sieci, tworząc nowe możliwości sprzedaży krzyżowej.
• Rozwinął dział usług domowych, który wygenerował 5,2 mln EUR przychodu w ciągu 18 miesięcy.
• Osiągnął rentowność 14 miesięcy przed pierwotnymi prognozami.

Kluczowe wnioski

To studium przypadku demonstruje kilka ważnych zasad w executive search na stanowiska transformacyjne:

• Tradycyjne specyfikacje stanowisk często okazują się niewystarczające przy budowaniu całkowicie nowych jednostek biznesowych.
• Badanie rynku musi poprzedzać identyfikację talentów w przypadku przedsięwzięć na etapie koncepcji.
• Odpowiednie przywództwo może dramatycznie przyspieszyć rozwój modelu biznesowego.
• Wiedza międzysektorowa często okazuje się cenniejsza niż doświadczenie branżowe w przypadku innowacyjnych inicjatyw.