El auge hotelero de Mérida ha superado su cantera de talento: lo que los líderes de contratación en hostelería necesitan saber en 2026
Mérida incorporó 2.100 habitaciones de hotel a su cartera entre 2025 y 2026, un incremento del 17% en la oferta en una ciudad donde el aeropuerto ya operaba al 90% de su capacidad y el acuífero que la sustenta estaba clasificado como sobreexplotado. El capital llegó más rápido de lo que la infraestructura podía absorber. Y también más rápido que las personas necesarias para gestionarlo.
La capital del turismo cultural de la Península de Yucatán alberga ahora a Hyatt, Marriott, Hilton y una creciente constelación de boutiques independientes, todos compitiendo por la misma reducida cantera de directivos hoteleros bilingües con experiencia internacional. Los procesos de búsqueda de Director General que en Ciudad de México o Cancún se cerrarían en tres o cuatro meses se prolongan ahora entre siete y diez en Mérida. Los directores de gestión de ingresos, los chefs ejecutivos con credenciales de alta cocina y los líderes de marketing digital con verdadera experiencia en hostelería están siendo captados entre propiedades con primas del 25 al 30 por ciento. Las instituciones formativas que alimentan el mercado gradúan aproximadamente 200 profesionales de hostelería al año. El mercado necesita múltiplos de esa cifra.
Lo que sigue es un análisis sobre el terreno de las fuerzas que están transformando el sector hotelero de Mérida, los puestos directivos donde la escasez es más aguda, las dinámicas retributivas que empujan al talento hacia mercados competidores, y lo que las organizaciones que abren o se expanden en esta ciudad deben hacer de forma diferente para asegurar a los líderes que determinarán el éxito de sus inversiones.
La tesis de inversión que creó el problema
El atractivo de Mérida para los inversores hoteleros es fácil de entender. El Centro Histórico de la ciudad y el corredor del Paseo de Montejo concentran el 68% de las pernoctaciones de turismo cultural y el 74% del gasto de visitantes en sitios patrimoniales. La visitación internacional pasó del 35% de la demanda en 2022 al 42% a finales de 2024, impulsada por viajeros estadounidenses, canadienses y europeos atraídos por un destino que ofrece arquitectura colonial, gastronomía yucateco-maya y un coste de vida un 45% inferior al de Miami.numbeo.com/cost-of-living/). La finalización de la primera fase del Tren Maya en 2024 redujo el tiempo de tránsito al Aeropuerto Internacional de Cancún a 2,5 horas, posicionando a Mérida como una alternativa de descompresión frente a la saturación del turismo masivo de la Riviera Maya.
Los inversores respondieron. Hyatt Hotels Corporation inauguró el Hyatt Regency Mérida de 194 habitaciones en diciembre de 2024, una inversión de 45 millones de USD y la primera propiedad de marca de lujo auténtica de la ciudad en el núcleo cultural. Marriott añadió el City Express Plus de 140 habitaciones en el Centro Histórico. Doce nuevas propiedades boutique aportaron otras 380 habitaciones. De cara a 2026, la cartera incluye un JW Marriott de 180 habitaciones de Grupo Plan y un Hilton Garden Inn de 220 habitaciones.
Donde el crecimiento de la oferta choca con los límites físicos
Las cifras de expansión de la oferta parecen optimistas de forma aislada. Resultan considerablemente menos alentadoras cuando se cruzan con los datos de infraestructura. El Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón procesó 2,89 millones de pasajeros en 2024, operando al 90% de su capacidad teórica de 3,2 millones. La ampliación de la terminal no está prevista hasta finales de 2026. Cada nueva habitación de hotel añadida antes de que se complete esa ampliación es una habitación cuyos huéspedes deben llegar a través de un cuello de botella.
El agua presenta una restricción aún más severa. Los hoteles en Mérida consumen aproximadamente 380 litros por huésped y día, un 40% por encima de las medias residenciales. CONAGUA clasificó 11 de las 46 zonas de agua potable de Mérida como de alto estrés en 2024 y ha implantado cuotas de extracción que exigen a las nuevas propiedades demostrar sistemas de reciclaje de agua del 30% antes de obtener los permisos. El gasto de capital para plantas de tratamiento terciario oscila entre MXN 3 y 8 millones por propiedad. No se trata de costes futuros teóricos. Son requisitos operativos actuales que cada nuevo participante debe presupuestar, dotar de personal y gestionar.
Los inversores que construyen en Mérida parecen apostar a que el Tren Maya desviará la demanda hacia llegadas terrestres, sorteando la restricción aeroportuaria. Esa hipótesis es plausible. Aún no está validada por los datos de reservas. Lo que sí está validado es la restricción de talento que cada una de estas nuevas propiedades encontrará el día de su apertura.
El mercado de talento bajo el auge
El empleo en hostelería en Yucatán creció un 8,4% interanual en el tercer trimestre de 2024, frente a una media nacional del 2,1%. Los registros del IMSS reflejaron 34.800 empleos formales en hostelería en la propia Mérida. Las ofertas de empleo para puestos directivos en LinkedIn, OCC Mundial y Computrabajo aumentaron un 34% interanual.
Esas cifras describen la demanda. La oferta cuenta una historia muy distinta.
Los tres programas principales de hostelería de Mérida gradúan aproximadamente 200 estudiantes al año a nivel de grado. La Universidad Modelo produce 120 egresados anuales de su programa de administración turística. La Universidad Tecnológica del Poniente añade 80 de su diplomatura en gastronomía y hostelería. La Universidad Autónoma de Yucatán ofrece un posgrado en gestión turística, pero en volúmenes demasiado reducidos como para mover la aguja a nivel de mercado.
El cuello de botella del dominio del inglés
Solo el 28% de los graduados en hostelería alcanza un nivel B2 o superior en las escalas de competencia en inglés del CEFR. Las propiedades de marcas internacionales exigen un B2 como mínimo para el 85% de los puestos de atención al cliente. Esta única métrica explica una proporción notable de la fricción en la contratación en Mérida. Los graduados existen. Los graduados bilingües no, al menos no en los números que necesita un mercado que incorpora simultáneamente las enseñas de Hyatt, Marriott y Hilton.
La brecha de competencias digitales agrava el problema. El sesenta y cuatro por ciento de los hoteleros declaran dificultades para contratar talento con dominio de sistemas de gestión hotelera como Opera y Cloudbeds, y de software de revenue management. CECATI Yucatán formó a 1.200 trabajadores de hostelería en 2024, pero la demanda triplicó la oferta solo para la certificación avanzada de butler y concierge.
Este es el punto analítico central que los titulares sobre inversión pasan por alto. La escasez de talento de Mérida no es un problema de volumen que se resolverá a medida que la ciudad crezca. Es un desajuste de cualificaciones enraizado en la infraestructura formativa. El mercado está produciendo graduados en hostelería que no pueden servir a las propiedades que se construyen para ellos. El capital se movió más rápido de lo que el capital humano pudo seguir, y la brecha se amplía con cada nueva enseña que abre.
Donde la escasez es más aguda: cuatro perfiles directivos
No todos los puestos hoteleros en Mérida son igual de difíciles de cubrir. La escasez se concentra en la intersección de antigüedad, bilingüismo y experiencia en marcas internacionales. Cuatro categorías de puestos definen el desafío de contratación ejecutiva en este mercadocom/es/executive-search).
General Manager y Director de Operaciones
Esta es la categoría más restringida. Aproximadamente el 85% de los candidatos cualificados para puestos de GM de lujo en México están empleados actualmente y no buscan de forma activa nuevas posiciones, según la encuesta del sector hotelero de Korn Ferry de 2024. En Mérida en concreto, las búsquedas de GM y Director de Operaciones para nuevos establecimientos de lujo se prolongan entre siete y diez meses, frente a una referencia de tres a cuatro meses en Ciudad de México o Cancún.
La retribución a nivel directivo para un GM de apertura o multipropiedad se sitúa entre MXN 120000 y 180.000 mensuales (USD 6000 a 9.000), con las propiedades de marcas internacionales en el tramo superior Ese rango supone un descuento del 35 al 40% respecto a puestos equivalentes en Cancún, donde los paquetes de GM alcanzan MXN 200000 a 300.000. El candidato que se necesita debe aceptar una reducción salarial significativa, trasladarse a una ciudad sin la infraestructura de expatriados de un mercado de resort, y gestionar la complejidad operativa de una estacionalidad extrema. La propuesta no es sencilla.
La respuesta de Grupo Habita ilustra la profundidad del problema. En el segundo trimestre de 2024, el operador de Casa Lecanda y Rosas & Xocolate reestructuró su modelo de gestión regional, creando un puesto de Gerente General de Cluster para supervisar tres propiedades en Mérida de forma simultánea. Según la cobertura de Hotel News Resource, la compañía citó explícitamente la escasez de ejecutivos cualificados de hostelería boutique en el mercado como razón del cambio organizativo. Cuando un operador rediseña su estructura de gestión en torno a la ausencia de talento, la escasez ha pasado de ser un inconveniente a convertirse en una restricción estratégica.
Revenue Management y Directores Comerciales
La ratio de candidatos pasivos para profesionales de revenue management en este mercado se sitúa en el 75%. La permanencia media es de 4,2 años y el desempleo entre profesionales experimentados está por debajo del 3%. Cuando los candidatos aparecen en el mercado, suelen estar disponibles por despido o reubicación, no por movimientos voluntarios de carrera.
La retribución de especialistas sénior oscila entre MXN 45.000 y 65.000 mensuales. Los directores ejecutivos de cluster o regionales perciben entre MXN 85.000 y 120.000. El requisito crítico es el dominio de plataformas avanzadas de RMS como IDeaS y Duetto, combinado con la capacidad de gestionar la estrategia de precios en un mercado mixto de negocio y ocio con una variación de ocupación de 38 puntos porcentuales entre temporada alta y baja. Esa combinación de habilidad técnica y experiencia en volatilidad estacional es escasa en cualquier mercado. En Mérida es excepcionalmente escasa.
Chef Ejecutivo (alta cocina y boutique)
La retribución del chef ejecutivo en el tramo superior alcanza MXN 85.000 a 100.000 mensuales para candidatos con especialización en cocina internacional o credenciales de nivel Michelin. La ratio de candidatos pasivos del 60% en establecimientos de alta cocina refleja el número limitado de locales en Mérida capaces de sostener programas culinarios de alta complejidad. El perfil más demandado combina conocimiento de cocina de fusión yucateco-maya con dominio del inglés y experiencia en gestión de la cadena de suministro en entornos con restricciones hídricas. Este último requisito es exclusivo de este mercado y no resulta transferible desde otros centros hoteleros mexicanos.
Directores de Marketing Digital y Experiencia del Huésped
Esta categoría es el punto relativamente positivo, con una ratio de candidatos activos del 55% y mayor rotación impulsada por un perfil profesional más joven. Los Directores de Ventas y Marketing a nivel ejecutivo perciben entre MXN 70.000 y 100.000 mensuales. La brecha persistente, sin embargo, reside en candidatos que combinan experiencia genuina en el sector hotelero con competencias digitales técnicas: implantación de CRM, gestión de OTA internacionales y la capacidad de traducir el patrimonio cultural en posicionamiento de marca de lujo. Encontrar a alguien que pueda gestionar una cuenta de Google Ads no es el problema. Encontrar a alguien que pueda contar la historia de una Lujo y Retail requiere una búsqueda muy diferente.
Los mercados competidores que drenan el talento de Mérida
Mérida no existe de forma aislada. Compite por directivos hoteleros contra tres mercados que ofrecen una retribución superior, trayectorias profesionales más amplias, o ambas cosas.
Cancún y la Riviera Maya son el principal competidor. Los salarios base para puestos directivos equivalentes son entre un 40 y un 60% superiores. Las propiedades son más grandes —a menudo de más de 300 habitaciones—, y ofrecen la escala operativa que los GM ambiciosos desean en sus currículos. Colegios internacionales, comunidades de expatriados y servicios de estilo de vida consolidados facilitan la reubicación del talento internacional. El resultado: el 35% de los graduados en gestión hotelera de Mérida se traslada a Quintana Roo en los 24 meses siguientes a su graduación, según datos de seguimiento de la Universidad Modelo.
Ciudad de México ejerce una atracción diferente. Las funciones de sede corporativa, las trayectorias de puestos regionales en toda América Latina y las primas retributivas del 50 al 70% para posiciones de revenue management y estándares de marca atraen al talento con mayor perfil analítico, alejándolo de los puestos operativos en ciudades secundarias.
Para el 5% superior de ejecutivos bilingües en gestión de ingresos y marketing digital, la competencia es internacional. Los puestos en Estados Unidos ofrecen salarios denominados en USD de tres a cuatro veces superiores a los de Mérida. Madrid ofrece movilidad dentro de la UE para profesionales hispanohablantes. Estos candidatos no están comparando Mérida con Cancún. La comparan con Miami.
Las ventajas defensivas de Mérida son reales pero asimétricas. Un coste de vida un 30% inferior al de Ciudad de México y un 45% inferior al de Miami, combinado con una auténtica riqueza cultural y una emergente calidad de vida que atrae a profesionales internacionalescom/es/article-working-abroad), ayuda a captar talento nacido en el extranjero dispuesto a sacrificar salario a cambio de estilo de vida. Sin embargo, esas mismas ventajas no retienen a los profesionales nacionales de alto rendimiento cuyas ambiciones profesionales apuntan a mercados mayores. El talento que entra y el talento que sale son poblaciones diferentes.
La paradoja en el corazón de la economía turística de Mérida
Los datos encierran una tensión que inversores hoteleros y líderes de contratación deben afrontar directamente. La marca turística global de Mérida se construye sobre la autenticidad boutique: propiedades independientes que ofrecen una genuina inmersión cultural yucateca en edificios coloniales restaurados. Las restricciones de zonificación de 2024 en el Centro Histórico refuerzan esta identidad, limitando los nuevos hoteles a menos de 80 habitaciones y exigiendo la preservación de fachadas conforme a la UNESCO.
Simultáneamente, el mayor crecimiento del empleo y la inmensa mayoría de la inversión de capital se concentran en marcas internacionales estandarizadas. Hyatt, Marriott y Hilton son las propiedades que contratan a escala, pagan primas salariales del 40 al 60% sobre los operadores boutique y atraen a los profesionales bilingües con formación internacional de los que depende el posicionamiento premium del destino.
El drenaje de talento fluye en una sola dirección. De boutique a marca. De culturalmente distintivo a globalmente estandarizado. Cada Chef Ejecutivo que pasa de una propiedad tipo hacienda de 12 habitaciones a un Hyatt de 194 habitaciones por un aumento del 30% se lleva consigo una parte de la diferenciación del destino. Cada Director de Revenue Management que deja un cluster boutique por la escalera corporativa de Marriott se lleva conocimiento institucional sobre la fijación de precios estacionales en un mercado que no se comporta como ningún otro en México.
Esta es la dinámica más difícil de percibir desde fuera del mercado. La inversión que pretende elevar el sector hotelero de Mérida podría estar erosionando simultáneamente el producto cultural del que depende la capacidad de fijación de precios de ese sector. El segmento boutique creció un 23% en número de habitaciones a lo largo de 2024, superando el crecimiento de la oferta de marcas del 11%. Pero el crecimiento en habitaciones sin retención de talento es expansión sin sustancia. Los operadores boutique que no puedan igualar la retribución de las marcas internacionales perderán a su mejor gente. Y si pierden a su mejor gente, pierden la calidad que justifica sus tarifas. Este ciclo, una vez establecido, es difícil de revertir.
Para las organizaciones comprometidas con el segmento boutique, el costo de perder a un directivo senior frente a un competidor va mucho más allá de los honorarios de selección. Incluye el conocimiento institucional de un mercado donde la ocupación oscila 38 puntos porcentuales entre marzo y septiembre, donde la infraestructura hídrica determina la viabilidad operativa, y donde el huésped espera una experiencia que ningún manual de estándares de marca puede codificar.
El impuesto de la estacionalidad sobre la estrategia de talento
La ocupación en las propiedades de lujo de Mérida alcanza el 82% en marzo y cae al 38% en septiembre. Esa variación de 38 puntos porcentuales no es solo un reto operativo: es un problema de estrategia de talento.
El treinta y cinco por ciento de la plantilla hotelera de Mérida está clasificada como temporal o estacional según la legislación laboral mexicana. La rotación anual de personal alcanza el 22%, con costes asociados de contratación y formación que consumen el 4,5% de los ingresos en propiedades boutique. Las reformas laborales vigentes desde 2025 exigieron incrementos del 12% en la prima vacacional y normas más estrictas sobre subcontratación, elevando los costes laborales totales entre un 8 y un 11% para los empleadores del sector hotelero.
La implicación para la contratación ejecutiva es concreta. Un General Manager en Mérida debe ser capaz de gestionar una cuenta de resultados que oscila entre una fuerte rentabilidad en el primer trimestre y un resultado cercano al punto de equilibrio —o en pérdidas— en el tercero. Los Directores de Revenue Management deben fijar precios para dos mercados fundamentalmente diferentes dentro del mismo año natural. La experiencia en volatilidad estacional que estos puestos requieren no se desarrolla en mercados con curvas de demanda más planas. Debe adquirirse en Mérida o en mercados estacionales comparables, de los cuales hay pocos a este nivel de calidad en México.
Este requisito estrecha aún más la cantera de candidatos. Un GM que ha dirigido un resort de 300 habitaciones en Cancún con un 75% de ocupación constante tiene experiencia operativa que no se traduce directamente. Un GM que ha gestionado un hotel boutique en París a lo largo de temporadas de verano e invierno tiene experiencia en gestión estacional, pero carece de conocimientos de legislación laboral mexicana y de los retos de infraestructura hídrica. El perfil ideal de candidato para un GM de lujo en Mérida es genuinamente inusual: bilingüe, con experiencia en estacionalidad, consciente de las restricciones de infraestructura y dispuesto a aceptar una retribución por debajo de la referencia de Cancún. La búsqueda de ese perfil no puede depender de ofertas de empleo ni de candidaturas espontáneas.com/es/article-hidden-80-passive-talent). Requiere la identificación sistemática y el contacto directo con personas que no están buscando.
Lo que los líderes de contratación en este mercado necesitan hacer de forma diferente
El modelo de búsqueda convencional —publicar una vacante, filtrar candidatos y entrevistar a los disponibles— alcanza como máximo al 15-25% de los candidatos viables para puestos directivos hoteleros en Mérida. A nivel de General Manager, esa cifra cae aproximadamente al 15%, dada la ratio de candidatos pasivos del 85% documentada por Korn Ferry. Las organizaciones que cubren sus vacantes en Mérida no son las que ofrecen el salario más alto, sino las que ejecutan el proceso de búsqueda más inteligente.
Tres principios distinguen la contratación ejecutiva exitosa en este mercado del patrón que produce vacantes de siete a diez meses.
En primer lugar, la búsqueda debe ser directa y proactiva. Los candidatos objetivo están actualmente empleados, generalmente en Cancún, Ciudad de México o mercados internacionales. No están leyendo portales de empleo. No están monitorizando OCC Mundial. Responderán a un acercamiento creíble y personalizado que articule por qué este puesto concreto en esta ciudad concreta representa una oportunidad profesional que no pueden replicar en otro lugar. Las tasas de respuesta del 20 al 25% en LinkedIn InMail para aproximaciones dirigidas confirman que los candidatos son accesibles. Pero primero hay que encontrarlos, mediante una cartografía de mercado sistemática que identifique quién posee la combinación adecuada de competencias, capacidad lingüística y experiencia en mercados estacionales.
En segundo lugar, la propuesta de valor debe construirse en función de las dinámicas específicas de este mercado. Un paquete retributivo un 35% inferior al de Cancún no puede competir solo en salario. Debe competir en estilo de vida ajustado al coste de la vida, en la distinción profesional de operar una propiedad culturalmente significativa y en la narrativa de carrera que supone construir algo en un mercado de lujo emergente en lugar de mantener algo en uno maduro. Las organizaciones que han logrado atraer talento sénior a Mérida han construido ofertas que abordan lo que los candidatos realmente valoran en lugar de limitarse a igualar la tarifa de mercado.
En tercer lugar, el proceso debe ser rápido. En un mercado donde los mejores candidatos reciben múltiples acercamientos y donde las contraofertas son práctica habitual, una búsqueda que tarde ocho meses en producir una lista corta descubrirá que sus candidatos más fuertes ya han aceptado propuestas alternativas. El riesgo de perder a un candidato preferido por una contraoferta es elevado en un mercado donde los empleadores captan activamente con primas del 25 al 30%.
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Para organizaciones que construyen, inauguran o expanden operaciones hoteleras en el corredor de turismo cultural de Mérida —donde las búsquedas de Director General duran el doble que en mercados consolidados y los candidatos que necesita están empleados en Cancún o Ciudad de México sin buscar activamente—, inicie una conversación con nuestro equipo de Búsqueda de Ejecutivos en hostelería sobre cómo abordamos este mercado.
Preguntas frecuentes
¿Por qué los procesos de Executive Search en hostelería en Mérida están tardando más que en Cancún o Ciudad de México?
El sector hotelero de lujo de Mérida se ha expandido más rápido de lo que su cantera de talento puede sostener. Las búsquedas de Director General y Director de Operaciones suelen prolongarse entre siete y diez meses, frente a tres o cuatro meses en mercados consolidados. La reducida cantera de operadores de lujo bilingües con experiencia internacional dispuestos a trasladarse a Mérida, combinada con una retribución un 35-40% inferior a la de Cancún, configura un mercado donde los métodos de búsqueda tradicionales alcanzan a menos del 20% de los candidatos viables. La búsqueda directa proactiva a través de firmas como KiTalent, que entrega candidatos listos para entrevista en un plazo de 7 a 10 días, reduce materialmente estos plazos.
¿Cuánto se paga en puestos directivos hoteleros en Mérida en 2026?
Los puestos de Director General en propiedades de marcas internacionales perciben entre MXN 120.000 y 180.000 mensuales (USD 6.000 a 9.000). Los Directores de Gestión de Ingresos ganan entre MXN 85.000 y 120.000 a nivel ejecutivo. Los Chefs Ejecutivos en establecimientos de alta cocina reciben entre MXN 55.000 y 100.000 en función de las credenciales internacionales. Los Directores de Ventas y Marketing perciben entre MXN 70.000 y 100.000. Todas las cifras corresponden a salario base; la retribución total suele incluir asignaciones de vivienda y bonificaciones por rendimiento en puestos de apertura.
¿Cómo se compara el mercado de talento hotelero de Mérida con el de Cancún?Cancún ofrece salarios base entre un 40 y un 60% superiores para puestos directivos equivalentes, propiedades más grandes con mayor escala operativa e infraestructura de expatriados consolidada que incluye colegios internacionales. El treinta y cinco por ciento de los graduados en hostelería de Mérida se traslada a Quintana Roo en los dos años siguientes a su graduación. Mérida compite a través de un menor coste de vida, distinción cultural y el atractivo profesional de construir una carrera en un destino de lujo emergente en lugar de gestionar dentro de uno maduro. La contratación eficaz en Mérida requiere identificar y contactar directamente a candidatos pasivos en lugar de esperar candidaturas espontáneas.
¿Qué restricciones de infraestructura afectan a las operaciones hoteleras en Mérida?La escasez de agua es la principal restricción. CONAGUA ha clasificado 11 de las 46 zonas de agua potable de Mérida como de alto estrés y exige a los nuevos hoteles la instalación de sistemas de tratamiento terciario de aguas grises con un coste de MXN 3 a 8 millones por propiedad. El aeropuerto de la ciudad operó al 90% de su capacidad en 2024, con la ampliación de la terminal prevista para completarse a finales de 2026. Las restricciones de zonificación en el Centro Histórico limitan los nuevos hoteles a menos de 80 habitaciones con fachadas conformes a la UNESCO, lo que restringe las economías de escala.
¿Qué habilidades son más difíciles de encontrar en el sector hotelero de Mérida?Las brechas más agudas son el dominio del inglés a nivel B2 o superior (alcanzado por solo el 28% de los graduados en hostelería), la experiencia en sistemas de gestión hotelera como Opera y Cloudbeds, la certificación en protocolos de servicio de lujo y la capacidad en gestión de ingresos para mercados de estacionalidad extrema. La combinación de capacidad bilingüe, experiencia en gestión de cuenta de resultados estacional y conocimiento de la legislación laboral mexicana es el perfil que se cita con mayor frecuencia como imposible de cubrir a través de canales de contratación convencionales.
¿Cómo está afectando el Tren Maya al mercado hotelero de Mérida?**
La finalización de la Fase 1 del Tren Maya redujo el tiempo de tránsito entre Mérida y el Aeropuerto Internacional de Cancún a 2,5 horas, ampliando el área de captación efectiva de Mérida para llegadas internacionales. Sin embargo, esa misma conectividad eleva el riesgo de que los visitantes basados en Cancún realicen excursiones de un día a Mérida en lugar de pernoctar, lo que podría canibalizar la ocupación hotelera. El efecto neto sobre la demanda de talento depende de si el Tren Maya genera visitantes con pernoctación incrementales o redistribuye la demanda existente desde otros destinos de Yucatán.
