Нашар басшылық тағайындаудың нақты құны: көшбасшыны қате таңдау ұйымыңызды жылдарға кейін шегеруі мүмкін

Әрбір жалдау шешімі белгілі бір тәуекелмен келеді. Бірақ сөз C-деңгейдегі басшы, аймақтық директор немесе жоғары функционалдық көшбасшы туралы болғанда, оның салдары әлдеқайда ауыр болады. Бұл деңгейдегі қате таңдау тек іріктеу бюджетінің босқа кетуі емес: ол стратегияны бұрып жібереді, институционалдық білімді жоғалтады, команданың рухын түсіреді және компанияны бірнеше жылға кейін шегеруі мүмкін.

Соған қарамастан, басшылық тағайындаудың сәтсіздікке ұшырау жиілігі әлі де алаңдатарлық. Зерттеулер сырттан жалданған басшылардың шамамен 40%-ы тағайындалғаннан кейін 18 ай ішінде кететінін немесе жұмыстан босатылатынын көрсетеді. Кейбір бағалауларға сәйкес, «сәтсіздік» ұғымын қалай анықтауға байланысты бұл көрсеткіш 50-70% аралығында болуы мүмкін.

Бұл мақала нашар басшылық тағайындаудың нақты, жинақталған құнын қарастырады. Яғни баланс есебінде бірден көрінетін шығындармен шектелмей, ұзақ мерзімді қаржылық, стратегиялық және мәдени салдарды талдайды. Сондай-ақ тұрақты түрде дұрыс жалдайтын ұйымдарды қымбат қателікке қайта-қайта ұрынатын ұйымдардан ажырататын қорғаныс тетіктерін түсіндіреді.

Тікелей қаржылық шығын: жалақы мен гонорардан әлдеқайда көп

АҚШ Еңбек департаменті нашар жалдаудың құны қызметкердің бірінші жылдағы табысының кемінде 30%-ына тең болуы мүмкін деп есептейді. Орта буындағы менеджер үшін бұл ауыр, бірақ басқарылатын шығын болуы мүмкін. Алайда басшылық деңгейінде математика әлдеқайда қатал.

Адам ресурстарын басқару қоғамының (SHRM) зерттеуі басшылық іріктеу құнын бір жалдауға шамамен 28 000 АҚШ доллары деп бағалайды, ал бұл әлі жалақы төленбей тұрып туатын тек процесс шығыны ғана. Zippia талдаған деректерге сәйкес, басшылық деңгейдегі ауысым барлық тікелей және жанама шығындарды қоса есептегенде лауазымның жылдық жалақысының 213%-ына дейін жетуі мүмкін.

Мысал ретінде жалпы сыйақы пакеті 250 000 еуро болатын қаржы директорын алайық: сәтсіз тағайындау ұйымға 530 000 еуродан да көп шығын әкелуі мүмкін. Бұған бастапқы іздеу ақысы, көшу шығындары, бонус, әлсіз нәтиже кезеңінде төленген жалақы, өтемақы төлемдері және іздеуді қайтадан бастау құны кіреді.

Бірақ мәселе тек тікелей қаржымен шектелмейді. Ең үлкен зиян көбіне стратегиялық және мәдени сипатта болады, әрі оны кестеде нақты санау әлдеқайда қиын.

Стратегиялық шығын: жоғалған уақыт, жіберілген мүмкіндіктер және тоқыраған бастамалар

Жаңа басшы сәтсіздікке ұшырағанда, зиян оның жеке нәтижесінен әлдеқайда асып түседі. Аға басшылар бағыт белгілеп, трансформацияны жүргізіп, тұтас бизнес-бөлімшелердің траекториясын айқындайтын шешімдер қабылдау үшін жалданады. Қате адам келсе, стратегиялық салдар уақыт өте келе күрделене береді.

Мысалы, цифрлық трансформацияны басқару үшін келген технологиялық директор технологиялық инвестицияларды коммерциялық басымдықтармен үйлестіре алмаса, алты айлық қате шығын, жеткізушілерге тәуелділік және кешіккен жол карталары оның кетуімен бірге жоғалып кетпейді. Керісінше, келесі басшы шешуге тиіс техникалық қарыз бен ұйымішілік шатасуға айналады.

Дәл сол сияқты жаңа нарықтарға шығу үшін алынған коммерциялық директор серіктестермен қатынасты дұрыс стратегиясыз бұзса, 12 айлық сәтсіз кезең тек өспей қалған кірісті ғана білдірмейді. Ол қалпына келтіруге жылдар кетуі мүмкін байланыстардың әлсіреуін де білдіреді.

Сақтандыру, қаржы қызметтері, технология және индустрия салаларымен жұмыс істейтін басшылық іздеу сарапшылары ретінде біз мұндай жағдайларды қайта-қайта көреміз. Қате басшы жай ғана құндылық қоспайды емес, кейде оны тікелей жояды. Ал ол иеленіп тұрған стратегиялық мүмкіндік терезесін оның ізбасары оп-оңай қайтара алмайды.

Мәдени шығын: сенім, мораль және үздік таланттың кетуі

CareerBuilder сауалнамасына сәйкес, CFO-лардың 44%-ы нашар жалдау команда моральіне қатты әсер ететінін айтқан, ал тағы 47%-ы белгілі бір деңгейде әсер ететінін көрсеткен. Басшылық деңгейінде бұл әсер лауазымның көрінуі мен ықпалына байланысты одан сайын күшейеді.

Жоғары басшы ұйымға сәйкес келмегенде, оның салдары бүкіл компанияға тарайды. Жаңа бағыттан үміттенген адамдардың көңілі қалады. Даму мүмкіндігіне сенген жоғары нәтижелі қызметкерлер түйіндемесін жаңарта бастайды. Орта буын менеджерлері жаңа басшының стратегиясына бейімдеген құрылымдарын қайта өзгертуді ойлауға мәжбүр болады.

Ең қауіптісі, сәтсіз басшылық тағайындау ұйым ішіндегі сенімді әлсіретеді. Қызметкерлер директорлар кеңесінің не жоғары басшылықтың пайымына күмәндана бастайды: егер осы жалдауда қателессе, тағы қай жерде қателесуі мүмкін? Әсіресе CHRO не COO секілді адамдардың күнделікті жұмыс тәжірибесіне тікелей әсер ететін рөлдерде бұл өте сезімтал мәселе.

Gallup деректеріне сүйенсек, қызметкерлердің жұмысқа тартылуындағы айырмашылықтың 70%-ы басқару сапасына байланысты. Егер жоғары басшы уытты немесе сәйкес келмейтін орта қалыптастырса, ұйым бір ғана басшыны емес, төменгі деңгейлердегі ең мықты адамдарын да жоғалтуы мүмкін.

Жасырын шығын: жіберілген мүмкіндік пен әлсіреген институционалдық білім

Ең көзге көрінбейтін, бірақ ең маңызды шығындардың бірі экономистер «мүмкіндік құны» деп атайтын көрсеткіш. Ұйым қате көшбасшымен өткізген әр ай - ол дұрыс көшбасшымен жұмыс істемеген ай. Осы уақытта стратегиялық бастамалар тоқтайды, нарықтағы позиция әлсірейді, ал трансформация қарқыны бәсеңдейді.

Сонымен қатар институционалдық білімнің жоғалуын да ескеру керек. Сәтсіз басшы кеткенде, ол тек өз тәжірибесін ғана емес, сол кезеңде жинаған ұйымдық контексті де алып кетеді. Егер оның кетуі тізбекті кадрлық жоғалтуларды тудырса, бұл зиян одан әрі ұлғаяды.

Неліктен басшылық жалдау сәтсіз болады: негізгі себептер

Болашақтағы сәтсіздіктің алдын алу үшін оның не себепті болатынын түсіну маңызды. Harvard Business Review, Spencer Stuart және McKinsey зерттеулері бірнеше қайталанатын заңдылықты көрсетеді.

1. Техникалық тәжірибені асыра бағалау, мәдени сәйкестікті кем бағалау — Ұйымдар көбіне кандидаттың мансап жолына, салалық тәжірибесіне және техникалық қабілетіне тым көп мән береді де, оның көшбасшылық стилі мен мәдени үйлесімін жеткілікті деңгейде тексермейді.

2. Асығыс іздеу процесі — Бос қалған басшылық орын алаңдаушылық тудырады, сондықтан ұйымдар кейде мұқияттылықтан гөрі жылдамдықты таңдайды. Нәтижесінде тез басталған процесс кейін әлдеқайда ұзақ және қымбат қайта іздеуге айналады.

3. Мүдделі тараптардың жеткіліксіз келісімі — Көп жағдайда мәселе кандидаттың әлсіздігінде емес, ұйымның рөлден не күтетінін өз ішінде нақты келіспеуінде болады. Директорлар кеңесі мен C-level әртүрлі нәтиже күтсе, тіпті мықты кандидаттың өзі де қиын жағдайға түседі.

4. Бейімдеу мен интеграцияға жеткіліксіз қолдау — Дұрыс таңдалған басшының өзі тиісті қолдау болмаса сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. Алғашқы 100 күн көбіне шешуші кезеңге айналады.

Тәуекелді қалай есептеуге болады: нашар басшылық тағайындаудың құнын бағалау шеңбері

Әр жағдай бірегей болғанымен, төмендегі шеңбер ұйымыңыздағы сәтсіз басшылық жалдаудың нақты құнын есептеуге көмектеседі.

1. Тікелей іріктеу шығындары — іздеу ақысы, жарнама, жол шығындары, бағалау шығындары және жалдау процесіне кеткен ішкі уақыт.

2. Әлсіз нәтиже кезеңіндегі өтемақы — жалдау мен сәтсіздікті мойындау арасындағы кезеңде төленген жалақы, бонус, жеңілдіктер және үлестік өтемақы.

3. Бөліну шығындары — өтемақы пакеттері, заңдық шығындар, келісімдер және жұмыстан босатуға байланысты шарттық міндеттемелер.

4. Қайта іздеу шығындары — процесті қайта бастау құны, жаңа іздеу фирмасының ақысы, ішкі басқару уақыты және уақытша көшбасшылық шешімдері.

5. Стратегиялық және операциялық әсер — кешіккен бастамалардан жоғалған кіріс, серіктестермен қатынасқа келген зиян, бәсекелестерге кеткен нарық үлесі және бұрынғы басшы шешімдерін түзету құны.

6. Мәдени және адами капитал шығындары — өнімділік төмендеуі, тізбекті кетулердің құны, тартылудың азаюы және команданы тұрақтандыруға кеткен менеджмент уақыты.

7. Мүмкіндік құны — егер басынан дұрыс көшбасшы орнында болғанда іске асуы мүмкін стратегиялық бастамалардың құндылығы.

Көптеген басшылық рөлдерде осы факторлардың жиынтығы жиі айтылатын «жылдық жалақының 30%-ы» деген көрсеткіштен әлдеқайда асып түседі. Шынайы құн көбіне жылдық өтемақының 3-5 есесіне, ал кейде одан да жоғары деңгейге жетеді.

Ұйымдар өздерін қалай қорғай алады

Сәтсіз басшылық жалдау тәуекелін азайту үшін көшбасшылық іріктеуге мүлде басқа көзқарас қажет: жылдамдықтан гөрі тереңдікке, болжамнан гөрі бағалауға, транзакциядан гөрі серіктестікке басымдық беру керек.

Іздеу басталмай тұрып нарықтық барлауға инвестиция салыңыз

Тұрақты түрде дұрыс басшы жалдайтын ұйымдар іздеуді нөлден бастамайды. Олар үздік көшбасшылардың кім екенін, оларды не ынталандыратынын және жаңа мүмкіндікке қашан ашық болуы мүмкін екенін түсінуге көмектесетін үздіксіз талант барлауына инвестиция салады.

Мұндай проактивті тәсіл, әсіресе үздіксіз нарық картографиясын жүргізетін retained search серіктестері арқылы іске асқанда, іздеу процесінің сапасы мен жылдамдығын түбегейлі өзгертеді.

Қатаң әрі көпөлшемді бағалауды талап етіңіз

Сұхбат әлі де басшылық кандидаттарды бағалаудағы ең кең таралған құрал, бірақ ол ең әлсіз болжаушы құралдардың бірі. Сондықтан ұйымдар техникалық құзырет, мәдени сәйкестік, стратегиялық ойлау мен көшбасшылық әлеуетті әртүрлі әдіс арқылы бағалайтын көпдеңгейлі тәсілді талап етуі керек.

Бұған сценарийлік бағалау, құрылымдалған мінез-құлық сұхбаттары, 360 градустық ұсыныстар және қажет болса психометриялық талдау кіреді.

Іздеу процесі бойы толық ашықтықты қамтамасыз етіңіз

Басшылық іздеу фирмаларына қатысты ұйымдардың ең жиі айтатын шағымдарының бірі - «қара жәшік» мәселесі. Фирма бірнеше апта үнсіз болып, кейін кандидаттардың неге таңдалғаны туралы жеткілікті түсіндірмесіз қысқа тізім ұсынады.

Басшылық іздеудегі ашықтық - жай ғана жақсы қасиет емес, тәуекелді басқарудың міндетті шарты. Жалдаушы ұйым толық көрініске ие болғанда, яғни іздеу процесін, нарық картографиясын және кандидаттарды бағалау логикасын көргенде, ол әлдеқайда саналы шешім қабылдайды.

Алғашқы 100 күнді назардан тыс қалдырмаңыз

Дұрыс басшыны табу - істің жартысы ғана. Интеграция кезеңі, әдетте алғашқы 100 күн, тіпті мықты тағайындаулардың өзі қолдау болмаса сүрінетін уақыт.

Ұйымдар жаңа басшыны бейімдеу процесін іздеудің өзіне көрсеткен қатаңдықпен жоспарлауы керек. Осы маңызды кезеңде тағайындаудан кейінгі қолдау мен құрылымдалған follow-up ұсынатын серіктестер айтарлықтай құндылық береді.

Тәуекелді бөлісетін іздеу серіктестерін таңдаңыз

Дәстүрлі retained search моделі, яғни іздеу фирмасы кандидаттар ұсынылмай тұрып ақысының көп бөлігін алып қоятын тәсіл, ынталандырудағы теңгерімсіздікті тудырады. Нәтижеге қарамастан ақы төленсе, ерекше нәтиже көрсетуге қысым әлсірейді.

Іздеу фирмасының өтемақысын нақты нәтижемен байланыстыратын модельдер әлдеқайда дұрыс ынталандыру жасайды. Мысалы, негізгі қаржылық міндеттеме тек білікті кандидаттар мен нарықтық барлау ұсынылғаннан кейін туындайтын құрылымдар екі тараптың да ортақ мүддесін күшейтеді.

Қорытынды: қателіктің құны тым жоғары, оны кездейсоққа қалдыруға болмайды

Сәтсіз басшылық жалдаудың құны - теориялық тәуекел емес. Бұл құжатталған, өлшенетін және тұрақты түрде бағаланбайтын қаржылық әрі стратегиялық міндеттеме. Ол көбіне жылдық өтемақының 3-5 есесіне, кейде одан да көпке жетеді.

Бірақ бұл - алдын алуға болатын қателіктердің бірі. Дұрыс іздеу әдісіне инвестиция салып, серіктестерден ашықтық пен қатаңдық талап етіп, жаңа көшбасшыларға интеграция кезеңінде қолдау көрсететін ұйымдар әлдеқайда жақсы нәтижеге қол жеткізеді.

Сұрақ мынада емес: сіздің ұйым сапалы басшылық іздеуге инвестиция сала ала ма? Негізгі сұрақ - оған инвестиция салмауға шын мәнінде мүмкіндігіңіз бар ма?

KiTalent туралы: KiTalent - халықаралық басшылық іздеу және талант жөніндегі кеңес беру компаниясы. Біз параллель нарық картографиясын тікелей іздеу әдісімен біріктіріп, теңдесі жоқ ашықтықпен, жылдамдықпен және сапамен үздік көшбасшыларды табамыз. Турин, Нью-Йорк, Никосия және Алматы хабтары арқылы біз бүкіл әлем бойынша сақтандыру, қаржы қызметтері, технология, өндіріс және luxury секторларындағы ұйымдарға қызмет көрсетеміз. Әдіснамамызбен танысыңыз →