El sector creativo de Santa Mónica tiene un problema con la IA que el dinero por sí solo no puede resolver
El corredor de publicidad y servicios creativos de Santa Mónica entró en 2026 arrastrando una contradicción. Las ofertas de empleo para puestos que combinan dirección creativa con capacidades de IA aumentaron un 340 % a lo largo de 2024. Las herramientas de IA generativa ya se utilizaban en el 78 % de las agencias para conceptualización y previsualización. Sin embargo, solo el 23 % las había implementado en producción final orientada al cliente. Las herramientas llegaron. Las personas que saben utilizarlas a nivel sénior, no.
Esta no es una historia sobre la tecnología sustituyendo empleos creativos. Es una historia sobre la tecnología creando una categoría de puesto que apenas existía hace tres años y que el mercado no tiene forma fiable de cubrir. El tecnólogo creativo de IA , el director sénior de estrategia de marca con dominio de datos , el supervisor de postproducción capaz de gestionar tanto el acabado tradicional en Dolby Vision como flujos de trabajo de producción virtual : estos perfiles se sitúan en la intersección de disciplinas que, hasta hace poco, eran carreras profesionales independientes. La cantera de talento para cada uno de ellos se construyó para un mundo que ya no existe.
Lo que sigue es un análisis de las fuerzas que están reconfigurando la IA y la tecnología, las empresas que impulsan ese cambio, la compensación necesaria para atraer talento sénior y lo que los responsables de contratación deben comprender antes de iniciar su próxima búsqueda en un mercado donde el 85 % de los candidatos que necesitan no están buscando activamente.
El mercado en 2026: crecimiento ralentizado, complejidad acelerada
El submercado creativo de Santa Mónica emplea entre 14.500 y 16.000 trabajadores en agencias de publicidad, instalaciones de postproducción y consultoras de marca. El empleo creció un 2,1 % en 2024, un ritmo inferior al 3,8 % registrado en el empleo tecnológico de Silicon Beach, pero superior al descenso del 0,5 % en los medios tradicionales de Los Ángeles. Para 2026, las proyecciones base del LAEDC apuntan a un crecimiento del 1,5 % al 2,0 %: una cifra que parece estable hasta que se examina lo que está cambiando por debajo.
La composición de esa plantilla se está transformando más rápido que su tamaño. Los puestos de producción de nivel inicial se contraen a medida que la IA generativa absorbe tareas básicas de retoque, versionado y localización. Según el análisis del McKinsey Global Institute, esta categoría de desplazamiento podría reducir la contratación de nivel inicial en un 40 % en tres años. Al mismo tiempo, la demanda de especialistas capaces de dirigir herramientas de IA hacia resultados de producción comercial se está disparando. El número neto de empleos permanece aproximadamente estable, pero las competencias necesarias para justificar un puesto en una agencia de Santa Mónica ya no lo son.
Los vientos macroeconómicos en contra añaden una segunda capa de presión. Los presupuestos de marketing de marca del sector podrían sufrir una compresión del 3 % al 5 %, según la previsión publicitaria de MAGNA Global. La concentración de Santa Mónica en publicidad premium y de lujo ofrece cierto aislamiento. La cuenta de Lexus de Team One y las cuentas de Honda y Acura de RPA anclan el mercado en categorías donde la inversión en marca suele mantenerse durante las recesiones. Pero aislamiento no es inmunidad, y las agencias de tamaño medio sin cuentas emblemáticas se enfrentan a márgenes más ajustados justo cuando necesitan invertir en nuevas capacidades.
La trayectoria iniciada en 2025 ha continuado en 2026: el mercado no se está contrayendo, sino reconfigurando. Las agencias que prosperen serán aquellas capaces de cubrir los puestos que exige este nuevo entorno. Las que no lo consigan descubrirán que sus competidores ya lo han hecho.
Las empresas que anclan el mercado
RPA y el modelo de agencia independiente
RPA, con sede en Water Garden, sigue siendo el mayor empleador creativo independiente de Santa Mónica, con entre 550 y 600 empleados. Sus cuentas históricas de Honda, Acura y HBO proporcionan estabilidad de ingresos. Más relevante aún, el lanzamiento en el segundo trimestre de 2024 de un laboratorio interno de innovación en IA —que despliega modelos propietarios de ajuste fino para clientes de automoción y entretenimiento— señala hacia dónde deben orientarse las agencias independientes para seguir siendo competitivas.
El modelo independiente tiene implicaciones directas para la contratación. Agencias como RPA pueden ofrecer acuerdos de participación en beneficios y autonomía creativa que las filiales de grupos de comunicación no pueden igualar. Los vicepresidentes directores creativos en agencias independientes perciben entre 260.000 y 380.000 $ de salario base, con un bono del 25 % al 35 % y potencial de participación en beneficios. Esto es competitivo dentro del ecosistema publicitario, pero no frente a lo que ofrecen las empresas tecnológicas por un nivel de responsabilidad comparable.
La presencia de grupos de comunicación y agencias especializadas
Team One, filial de Publicis Groupe en Colorado Center, emplea entre 180 y 220 personas centradas en marcas de lujo y premium, como Lexus y Ritz-Carlton. La oficina de Horizon Media en Santa Mónica alberga entre 250 y 300 empleados y ha ampliado su división de gaming y esports en un 40 %, anticipándose a la convergencia entre videojuegos, streaming y publicidad. Liquid Agency, una firma de estrategia de marca más pequeña con 80 a 90 empleados en el centro de Santa Mónica, ancla el segmento de experiencia digital.
Por debajo de estas agencias existe una infraestructura de postproducción fundamental para el atractivo del ecosistema. Company 3 y Method Studios, ambas bajo el paraguas de Framestore, mantienen alrededor de 270 empleados combinados en Santa Mónica, dedicados al etalonaje, efectos visuales y acabado para largometrajes y contenido en streaming. Esta capacidad integral —desde la estrategia hasta la producción y la postproducción— es lo que atrae a clientes de entretenimiento y tecnología al corredor en lugar de a agencias en otros mercados.
El ecosistema de clientes de Silicon Beach
El 45 % de los ingresos de las agencias de Santa Mónica proviene de clientes del sector tecnológico, frente a una media nacional del 28 %. Snap Inc., Hulu y Activision Blizzard mantienen presencia en Santa Mónica. La proximidad física entre agencia y cliente forma parte esencial de la propuesta de valor, pero también del problema de talento que hace que la contratación ejecutiva en este mercado sea especialmente compleja. Cuando tus principales clientes son también tus competidores más agresivos por el talento, la relación conlleva una tensión inherente.
72andSunny en Playa Vista, aunque técnicamente fuera de los límites municipales de Santa Mónica, recluta entre el 35 % y el 40 % de sus aproximadamente 400 empleados de la base residencial de Santa Mónica. El mercado laboral no respeta fronteras municipales.
La economía inmobiliaria de una fortaleza creativa
La tasa de desocupación de oficinas en Santa Mónica alcanzó el 24,8 % en el tercer trimestre de 2024. Esa cifra global oculta una bifurcación clave para entender la dinámica del mercado. Los clústeres creativos en Water Garden y Colorado Center mantuvieron una ocupación del 90 % al 92 %, con rentas al alza. La desocupación se concentra en el parque de oficinas genéricas. El corredor creativo está lleno.
Las rentas de oficinas clase A en Santa Mónica promedian 5,25 $ por pie cuadrado NNN , una prima del 38 % sobre el centro de Los Ángeles y del 22 % sobre Playa Vista. Este coste estructural es asumible para grandes agencias con contratos de retención de clientes premium, pero cada vez más insostenible para agencias medianas de 50 a 150 empleados, que deben elegir entre mantener una sede en Santa Mónica e invertir en las capacidades de IA e interactivas que el mercado ahora exige.
Las perspectivas de CBRE para 2025 proyectan incrementos de renta del 4 % al 6 % anual, sin nueva oferta significativa en el corredor creativo. Algunas casas de postproducción medianas se trasladarán al Arts District en DTLA o a Burbank, manteniendo oficinas de «escaparate» orientadas al cliente en Santa Mónica mientras desplazan la capacidad de producción a espacios de menor coste.
Esta dinámica inmobiliaria tiene implicaciones directas sobre el talento. La infraestructura de transporte limita quién puede trabajar en Santa Mónica. La congestión de la I-10 y la capacidad limitada de la Metro Expo Line restringen de facto el grupo de talento accesible a profesionales que residen en el Westside o están dispuestos a tolerar desplazamientos superiores a 45 minutos. Las zonas de vivienda asequible en San Fernando Valley y South Bay quedan funcionalmente fuera del área de captación. Esto reduce el grupo de talento disponible antes de aplicar cualquier filtro de competencias. Para los responsables de contratación que intentan cubrir puestos sénior en un mercado donde el 85 % de los candidatos cualificados ya están empleados, el universo accesible de candidatos es más reducido de lo que aparenta.
Dónde son más acuciantes las carencias de talento
Tres categorías de puestos definen la escasez actual en el mercado creativo de Santa Mónica. Cada una tiene su propia dinámica. Ninguna responde bien a los métodos de selección tradicionales.
El tecnólogo creativo de IA
Este es el puesto que no existía a escala hace tres años. Requiere dominio de Midjourney, Runway ML y Stable Diffusion para producción comercial, combinado con el criterio creativo suficiente para dirigir estas herramientas hacia resultados que cumplan los estándares de marca del cliente. La compensación base oscila entre 165.000 y 225.000 $ para contribuidores individuales. El pool de candidatos es reducido porque la combinación de competencias se sitúa entre dos identidades profesionales que rara vez confluyen. Los ingenieros capaces de construir flujos de trabajo de IA suelen carecer de sensibilidad creativa publicitaria. Los creativos con experiencia en estrategia de marca suelen carecer de profundidad técnica. Los profesionales que tienden puentes entre ambas disciplinas están siendo reclutados simultáneamente por agencias, empresas tecnológicas y estudios creativos internos de marcas.
Las ofertas de empleo que combinaban «Director Creativo» e «IA» en Santa Mónica crecieron un 340 % interanual en 2024. La oferta de candidatos no creció ni remotamente en proporción.
Líderes sénior de estrategia
Los estrategas de marca a nivel de vicepresidencia y dirección en Santa Mónica necesitan ahora capacidades que sus predecesores no tenían. El puesto se ha ampliado para incluir fluidez en ciencia de datos, en concreto la capacidad de interpretar datos de marketing de rendimiento y traducirlos en estrategia creativa de embudo superior. La compensación base para directores de estrategia de grupo a nivel VP oscila entre 220.000 y 285.000 $ más bonus. A nivel de gerente sénior, el rango es de 145.000 a 185.000 $.
El reto aquí no es solo la compensación. Los candidatos que combinan experiencia tradicional en estrategia de marca con una capacidad real en datos están casi universalmente empleados. Aproximadamente el 85 % al 90 % son pasivos, según el _Digital Talent Report 2024_ de Korn Ferry. No leen ofertas de empleo. No figuran en bases de datos de selección. Deben ser localizados mediante métodos directos de caza de talento y mapeo de talento que lleguen a candidatos invisibles en cualquier plataforma pública.
Supervisores de postproducción
El liderazgo técnico en flujos de trabajo HDR, Dolby Vision y producción virtual es una especialización con una tasa de desempleo inferior al 2 % en el condado de Los Ángeles. El tiempo medio de cobertura para supervisores de postproducción es de 78 días en Santa Mónica, frente a una media nacional de 52 días. No son puestos donde ampliar el presupuesto de publicación mejore el resultado. Los candidatos existen en número finito, y los que merece la pena contratar ya están trabajando.
La decisión de Company 3 de establecer una sala satélite de etalonaje en Austin para retener a un colorista sénior que se trasladó allí ilustra los extremos a los que ha llegado el mercado. Según una entrevista de _Post Magazine_ de agosto de 2024, este tipo de solución estructural —mantener la dirección creativa en Santa Mónica mientras se permite la ejecución remota— era anteriormente poco habitual para puestos sénior orientados al cliente. Ahora es una estrategia de retención.
La conclusión analítica que se desprende de estos datos es contraintuitiva pero esencial: la inversión que las agencias de Santa Mónica han realizado en herramientas de IA no ha reducido su problema de dotación de personal, sino que lo ha sustituido por uno más difícil. El capital se desplazó hacia la IA generativa más rápido de lo que pudo desarrollarse el capital humano capaz de dirigirla. La tasa de adopción del 78 % en conceptualización y previsualización creó demanda de un perfil profesional que las vías de formación aún no han producido a escala. El programa del Centre for Media and Design de Santa Monica College gradúa aproximadamente a 180 estudiantes anuales en producción audiovisual, diseño gráfico y publicidad. Ninguno de estos programas fue diseñado para producir perfiles híbridos de IA y creatividad a nivel directivo. La brecha no está entre las agencias que disponen de la tecnología y las que no. La brecha está entre las agencias que pueden dotar de personal a esa tecnología y las que no.
La trampa de la compensación: por qué las agencias siguen perdiendo talento sénior
El patrón está ya bien documentado. Las agencias de Santa Mónica forman y desarrollan talento creativo durante la veintena y los primeros treinta, y luego pierden entre el 18 % y el 22 % de los profesionales de nivel intermedio anualmente, con destino a Austin, Miami o puestos remotos. A nivel sénior, el vector de pérdida es diferente pero igualmente perjudicial.
Según datos de LinkedIn Talent Insights de 2023 y 2024, el equipo creativo interno de Snap Inc. ha reclutado directores de arte sénior procedentes de agencias con paquetes de compensación total entre un 30 % y un 35 % por encima de las escalas agenciales. Estos paquetes incluyen componentes de acciones que las agencias independientes, por su estructura, no pueden igualar. Según reportajes de _Adweek_ del tercer trimestre de 2024, Team One perdió tres creativos sénior en un solo trimestre frente a la agencia interna de Amazon en Culver City, lo que desencadenó bonos de retención del 20 % para los directores de departamento restantes.
La aritmética es implacable. Un vicepresidente director creativo en una agencia independiente de Santa Mónica percibe entre 260.000 y 380.000 $ de salario base con bonificación. Un puesto equivalente en el estudio interno de una empresa tecnológica en Culver City o Playa Vista ofrece una prima base del 15 % al 25 % más participación en capital que puede duplicar el paquete efectivo durante el periodo de adquisición de derechos de cuatro años. Las agencias de Nueva York ofrecen salarios base entre un 20 % y un 30 % superiores para puestos equivalentes a nivel VP, con directores creativos ejecutivos que perciben entre 320.000 y 420.000 $ , aunque un coste de vida un 40 % superior comprime la ventaja real.
Los competidores geográficos que más impacto tienen sobre Santa Mónica no son otras agencias. Son Austin y Miami , donde la ausencia de impuesto estatal sobre la renta genera una ventaja efectiva del 9 % al 13 % en ingresos netos para profesionales de alta remuneración. Con un precio medio de vivienda de 600.000 $ frente a 1,8 millones $ en Santa Mónica, el talento de nivel intermedio que aspira a ser propietario se enfrenta a un cálculo económico que la prima de estilo de vida por sí sola no puede compensar.
Las agencias de Santa Mónica retienen talento sénior gracias al acceso a la industria del entretenimiento, la variedad creativa y el atractivo intangible del Westside. Son diferenciadores reales. Pero no generan una contraoferta cuando un candidato sénior recibe un paquete de una empresa tecnológica con acciones valoradas por encima de su salario base actual. El reto de la retención no tiene que ver con la cultura ni con las ventajas adicionales. Tiene que ver con la asimetría estructural de compensación entre los modelos de agencia e internos.
Las restricciones regulatorias y estructurales que las agencias no pueden eludir
La regulación laboral de California añade una fricción que las agencias en otros estados no enfrentan. Dos normas son especialmente relevantes para la contratación creativa.
La prueba de clasificación de trabajadores autónomos de la AB5 restringe la capacidad de las agencias para utilizar talento creativo independiente en trabajos por proyecto. El efecto práctico es un incremento del 20 % al 30 % en la carga de impuestos de nómina y prestaciones sociales por un resultado equivalente, en comparación con agencias en estados con definiciones más flexibles de contratista. Para un sector que históricamente dependía de creativos freelance para escalar capacidad durante picos de campaña, esta restricción obliga a invertir en plantilla permanente o a aceptar tiempos de ejecución más lentos.
La exigencia de transparencia retributiva de la SB 1162 obliga a publicar horquillas salariales en las ofertas de empleo. La consecuencia visible es la aceleración de la inflación salarial, ya que los empleados actuales comparan su compensación con las horquillas publicadas para puestos equivalentes. La consecuencia menos visible es que la estructura de compensación de cada agencia es ahora esencialmente pública. Los competidores y los estudios internos pueden calibrar sus ofertas de captación con precisión, sabiendo exactamente cuánto gana un candidato objetivo. Esta transparencia, concebida para abordar la equidad retributiva, ha proporcionado en la práctica a las empresas tecnológicas un mapa detallado de compensación para cada puesto que desean llevarse de las agencias.
La tendencia a la internalización agrava ambas presiones. La Association of National Advertisers informó de que el 35 % de las grandes marcas redujo su inversión en agencias externas entre 2023 y 2024, incorporando internamente capacidades de estrategia y creatividad. Las empresas tecnológicas de Silicon Beach han construido agencias internas con más de 200 empleados, compitiendo directamente por el talento mientras reducen los ingresos por proyectos que financiaban la capacidad de las agencias para pagar de forma competitiva. El cliente es a la vez cliente y competidor.
Para los responsables de contratación en las agencias de Santa Mónica, estas fuerzas estructurales significan que cada búsqueda sénior opera bajo restricciones que no se dan en otros mercados. La compensación debe superar la prima del sector tecnológico. Los contratos deben cumplir el marco laboral de California. Y los candidatos que merece la pena contratar casi con toda seguridad no son visibles a través de ningún canal convencional.
Qué deben hacer de forma diferente los responsables de contratación en este mercado
Los datos de este análisis apuntan a una única conclusión operativa. El enfoque convencional de contratación en agencias —publicar un puesto, recopilar candidaturas, entrevistar a candidatos activos— no funciona para los puestos sénior que más importan en el mercado creativo de Santa Mónica.
A nivel de vicepresidencia y dirección, entre el 85 % y el 90 % de los candidatos cualificados son pasivos. Están empleados, habitualmente en un competidor o en un estudio interno, y no se presentan a nada. Las contrataciones sénior exitosas en este mercado requieren habitualmente de cuatro a seis meses de cultivo de la relación antes de la aceptación de la oferta. Una búsqueda de director creativo a nivel VP en una agencia independiente de Santa Mónica tiene ahora una duración de 140 a 160 días , frente a los 85 a 100 días de 2019. En algunas búsquedas de director de estrategia, el plazo ha superado los seis meses, y las agencias han recurrido a acuerdos de consultoría interina para cubrir el vacío.
La tasa de candidatos pasivos del 75 % al 85 % en las tres categorías críticas de puestos significa que una estrategia basada en candidaturas entrantes alcanza, como máximo, a uno de cada cinco candidatos viables. Los otros cuatro deben ser identificados mediante mapeo proactivo del mercado, contactados directamente y captados en una conversación que aborde sus circunstancias específicas: su compensación actual, su calendario de adquisición de derechos si trabajan en una empresa tecnológica, su situación residencial si se les pide trasladarse al Westside.
El enfoque de KiTalent para este mercado está diseñado precisamente para esta dinámica. La identificación de talento potenciada por IA cartografía el universo completo de candidatos, incluido el 80 % que no es visible en ningún portal de empleo ni base de datos de selección. El modelo de pago por entrevista implica que los clientes solo invierten cuando se están reuniendo con candidatos cualificados y preparados para entrevista, habitualmente en un plazo de 7 a 10 días. En un mercado donde una vacante de seis meses en un puesto creativo sénior se traduce directamente en pérdida de ingresos de clientes y exposición competitiva, el coste de una búsqueda lenta se mide en cuentas en riesgo.
La tasa de retención del 96 % al año en 1.450 colocaciones ejecutivas completadas refleja una metodología diseñada para mercados con este perfil: altas ratios de candidatos pasivos, asimetría estructural de compensación y un pool de candidatos que requiere verdadera inteligencia de mercado para ser alcanzado.
Para las organizaciones que contratan liderazgo sénior en creatividad, estrategia o producción en el mercado publicitario de Santa Mónica —donde los candidatos que necesita están resolviendo problemas en competidores o estudios internos y el plazo de una búsqueda fallida supera ya los cinco meses—, inicie una conversación con nuestro equipo de búsqueda de ejecutivos sobre cómo abordamos este mercado específico.
Preguntas frecuentes
175.000 y 240.000 $
Los directores creativos sénior a nivel de contribuyente individual perciben entre de salario base, con un potencial de bonus anual del 15 % al 20 %. A nivel de vicepresidente director creativo con responsabilidad de liderazgo ejecutivo, la compensación base oscila entre 260.000 y 380.000 $ , con un bonus del 25 % al 35 % y participación en beneficios en agencias independientes. Estas cifras reflejan las escalas de las agencias de Santa Mónica. Los estudios internos de empresas tecnológicas en Culver City y Playa Vista suelen ofrecer primas base del 15 % al 25 % más participación en acciones, lo que genera la brecha de compensación que impulsa gran parte del movimiento de talento en este mercado.
¿Por qué es tan difícil contratar tecnólogos creativos de IA en Santa Mónica?
El puesto se sitúa en la intersección entre capacidad de ingeniería y criterio creativo de marca, dos trayectorias profesionales que rara vez confluyen. Los ingenieros capaces de construir flujos de trabajo de IA generativa suelen carecer de sensibilidad publicitaria. Los creativos que entienden de estrategia de marca suelen carecer de profundidad técnica. El pool de candidatos es intrínsecamente reducido y está siendo disputado simultáneamente por agencias, empresas tecnológicas y estudios creativos internos de marcas. Aproximadamente el 75 % de los candidatos cualificados son pasivos, lo que significa que deben ser localizados mediante métodos directos de búsqueda de ejecutivos en lugar de ofertas de empleo.
320.000 y 420.000 $
Nueva York ofrece salarios base entre un 20 % y un 30 % superiores para puestos creativos equivalentes a nivel VP, con directores creativos ejecutivos que perciben entre . Sin embargo, un coste de vida un 40 % superior comprime la ventaja real de ingresos. El diferenciador de Santa Mónica es su ecosistema integrado de clientes de entretenimiento y tecnología, con el 45 % de los ingresos de las agencias procedente del sector tecnológico frente al 28 % a nivel nacional. Los creativos sénior que buscan exposición a cuentas globales tienden hacia Nueva York. Los que buscan proximidad a la industria del entretenimiento y calidad de vida tienden a permanecer en el Westside o a trasladarse allí.
¿Qué impacto tiene la IA en la contratación de las agencias de publicidad en Santa Mónica?
La IA generativa ha llegado al 78 % de las agencias de Santa Mónica para conceptualización y previsualización, pero solo al 23 % para producción orientada al cliente. El efecto sobre la contratación es paradójico. Los puestos de producción de nivel inicial afrontan una contracción potencial del 40 % a medida que la IA absorbe tareas básicas de retoque y versionado. Simultáneamente, la demanda de especialistas capaces de dirigir herramientas de IA en producción comercial se ha disparado, con ofertas de empleo relevantes que crecieron un 340 % interanual. El equipo de IA y tecnología de KiTalent está diseñado para localizar candidatos con exactamente este perfil híbrido.
140 a 160 días
Las búsquedas de director creativo de nivel VP en agencias independientes de Santa Mónica tienen actualmente una media de , casi el doble de la media de 85 a 100 días de 2019. Los puestos de supervisor de postproducción promedian 78 días , frente a una media nacional de 52 días. Las búsquedas de director de estrategia han superado los seis meses en casos documentados. Estos plazos prolongados reflejan la tasa de candidatos pasivos del 85 % al 90 % a niveles sénior y la competencia estructural de los estudios creativos internos de empresas tecnológicas, capaces de ofrecer paquetes de compensación con acciones que las agencias no pueden igualar.
¿Qué retos de retención afrontan las agencias de Santa Mónica?
Las agencias pierden entre el 18 % y el 22 % de su talento de nivel intermedio anualmente con destino a Austin, Miami y puestos remotos, impulsados por la ausencia de impuesto estatal sobre la renta y unos costes de vivienda drásticamente inferiores en los mercados competidores. A nivel sénior, la principal amenaza son los estudios creativos internos de empresas tecnológicas que ofrecen primas de compensación total del 30 % al 35 % con componentes de acciones. Los requisitos de transparencia retributiva de California bajo la SB 1162 han hecho visibles las estructuras de compensación de las agencias ante los competidores, permitiendo ofertas de captación calibradas con precisión. Las estrategias de retención incluyen ahora el desarrollo proactivo de cantera de talento para garantizar profundidad en la sucesión cuando se producen salidas.
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Producido por KiTalent Research. Basado en fuentes primarias de mercado y en el proceso de inteligencia de mercado de KiTalent.
