Recrutement en hôtellerie à Québec en 2026 : le piège patrimonial qui complique chaque recherche de cadres

Le secteur touristique de Québec a généré environ 165 millions CAD en retombées économiques directes et indirectes issues des seules opérations de croisière l'an dernier. Le taux d'occupation hôtelière dans la zone patrimoniale de la Haute-Ville a dépassé 88 % en haute saison. Le Port de Québec a accueilli 185 escales de croisière en 2025, contre 173 l'année précédente. Tous les indicateurs de demande convergent : ce marché a achevé sa reprise post-pandémique et s'inscrit désormais dans une dynamique de croissance soutenue.

Et pourtant, le secteur ne parvient pas à recruter les talents nécessaires pour fonctionner au niveau qu'exige le marché. Le taux de postes vacants dans l'hôtellerie à Québec avoisine le double de la moyenne régionale tous secteurs confondus. Les recherches d'ingénieurs spécialisés en bâtiments patrimoniaux, de chefs exécutifs et de coordonnateurs touristiques trilingues dépassent régulièrement 90 jours. Un établissement-boutique patrimonial a maintenu un poste de chef pâtissier vacant pendant sept mois en 2024, ne parvenant à le pourvoir que par un recrutement international en provenance de France. Il ne s'agit pas d'un marché où la demande a simplement dépassé l'offre. C'est un marché où l'offre est structurellement empêchée de se constituer.

Ce qui suit est une analyse des forces qui font du secteur touristique et hôtelier de Québec l'un des environnements de recrutement les plus difficiles dans les services professionnels au Canada. Les contraintes en jeu ne sont pas conjoncturelles. Elles sont ancrées dans l'architecture réglementaire, la géographie, l'économie saisonnière et la politique linguistique de la province. Pour tout dirigeant chargé de pourvoir des postes de direction ou de spécialistes sur ce marché, comprendre ces contraintes n'est pas facultatif : c'est le prérequis pour mener une recherche qui ait une chance d'aboutir.

Un cluster bifurqué, et non intégré

La description conventionnelle de l'économie touristique de Québec s'articule autour de trois piliers : le Vieux-Québec (site du patrimoine mondial de l'UNESCO attirant environ 4,2 millions de visiteurs par an), le Fairmont Le Château Frontenac (qui représente 18 % des nuitées de luxe dans la région de la Capitale-Nationale) et le Port de Québec. À eux trois, ces actifs génèrent environ 68 % du PIB touristique direct de la destination.

L'hypothèse implicite est que ces piliers fonctionnent comme un cluster intégré. Ce n'est pas le cas. Les voyagistes, les hôtels et les services de croisière fonctionnent comme des PME indépendantes comptant en moyenne 14 employés. Leurs relations sont saisonnières et transactionnelles. Soixante-douze pour cent des entreprises touristiques de la région emploient moins de 10 personnes. Cette fragmentation a des conséquences considérables pour le recrutement : elle signifie qu'il n'existe aucune approche coordonnée du développement des talents, aucun investissement partagé dans les filières de formation, et aucun pouvoir de négociation collectif face à Montréal, Toronto ou aux marchés internationaux pour attirer des spécialistes rares.

Le résultat est un marché où le signal de demande est fort et clair, mais où la capacité de réponse est atomisée entre des centaines de micro-entreprises, chacune trop petite pour investir dans le développement de talents à long terme qu'exige le secteur. Le Château Frontenac, avec plus de 1 100 employés en haute saison, fait figure d'exception. Pour la plupart des opérateurs, l'enjeu du recrutement est existentiel précisément parce qu'ils n'ont pas les ressources pour le résoudre seuls.

Cette fragmentation crée un problème spécifique pour le cabinet de recrutement de cadres dans le secteur hôtelier.com/fr/executive-search). La recherche d'un directeur général pour un établissement patrimonial ne se résume pas à trouver un hôtelier qualifié. Elle exige de trouver quelqu'un capable d'évoluer dans les contraintes d'un écosystème de micro-entreprises tout en répondant aux exigences de service fixées par les établissements phares du cluster. Le bassin de candidats répondant à ces deux critères est extrêmement réduit.

Les quatre postes que Québec ne parvient pas à pourvoir

La pénurie n'est pas uniformément répartie. Quatre catégories de postes concentrent une part disproportionnée des vacances du secteur, et chacune est contrainte par un mécanisme différent.

Leadership culinaire : une recherche de sept mois n'est pas une anomalie

Les chefs et sous-chefs titulaires du Sceau rouge constituent la catégorie la plus visiblement rare. Les établissements patrimoniaux de la Haute-Ville signalent des périodes de vacance de 90 à 120 jours pour les postes de sous-chef, contre une moyenne nationale de 45 jours. Selon l'enquête sur la main-d'œuvre 2024 de l'Association Hôtellerie Québec, un établissement patrimonial quatre étoiles a maintenu un poste de chef pâtissier vacant pendant sept mois avant de le pourvoir par un recrutement international en provenance de France. L'embauche a nécessité un forfait de relocalisation de 12 000 $ et une prime salariale de 18 % au-dessus des taux du marché local.

Il ne s'agit pas d'un cas isolé. Les chefs exécutifs dans les établissements patrimoniaux de Québec évoluent dans un marché de candidats passifs à 80 %. La durée moyenne d'occupation est de 4,2 ans. Les professionnels qui combinent certification Sceau rouge, maîtrise du français et expérience en établissement patrimonial sont très majoritairement en poste et ne cherchent pas activement. Les 80 % cachés de talents passifs dans ce marché se rapprochent plutôt de 85 %.

La pression concurrentielle s'intensifie. Paris et Lyon offrent des salaires de base environ 15 % inférieurs à ceux de Québec pour des postes comparables, mais la rémunération globale atteint la parité une fois les avantages sociaux français inclus. Pour un professionnel culinaire francophone qui compare Québec à la France, le calcul en termes de qualité de vie et d'avantages est plus serré que ne le supposent la plupart des employeurs canadiens.

Ingénierie de bâtiments patrimoniaux : une expertise qui existe à peine

L'exemple le plus extrême de rareté sur ce marché concerne l'ingénierie de bâtiments patrimoniaux. Toute modification extérieure ou mise à niveau de système mécanique dans le Vieux-Québec nécessite l'approbation du ministère de la Culture en vertu des protocoles de l'ARRQ (Arrondissement historique du Vieux-Québec). Les délais moyens de traitement de ces approbations varient de 8 à 14 mois. Les professionnels qui maîtrisent ces protocoles et possèdent l'expertise technique pour entretenir les systèmes de chauffage à vapeur et les infrastructures mécaniques centenaires forment un bassin de talents si restreint qu'il fonctionne à peine comme un marché.

Selon un reportage du Soleil, la restauration de l'Hôtel Clarendon (93 chambres) a été retardée de quatre mois en 2024 parce que l'établissement n'a pas pu trouver un ingénieur en chef possédant à la fois une expertise en chauffage à vapeur et une certification de conformité ARRQ. La recherche a duré six mois, a mobilisé deux cabinets de chasse de têtes et a finalement échoué. L'établissement a retenu un ingénieur semi-retraité de 74 ans dans le cadre d'un contrat de consultation à 140 $ de l'heure. Les données sur les délais de permis ARRQ ont montré une augmentation de 23 % des délais d'approbation des systèmes mécaniques sur la même période.

Ce n'est pas un problème de recrutement. C'est un problème de savoir. On ne peut pas recruter une expertise qui n'existe pas encore en quantité suffisante. Le nombre d'ingénieurs qui combinent une compétence mécanique en bâtiments patrimoniaux avec une certification de conformité ARRQ à jour peut probablement se compter en dizaines dans l'ensemble de la province. Lorsque l'un d'entre eux prend sa retraite, le bassin ne se reconstitue pas. Il se réduit.

Coordonnateurs touristiques trilingues : friction réglementaire et demande du marché

La stratégie touristique de Québec priorise explicitement les segments de visiteurs asiatiques et latino-américains à haute valeur ajoutée. Atteindre cet objectif nécessite des guides et coordonnateurs maîtrisant le français, l'anglais et soit le mandarin, soit l'espagnol. La demande pour ces profils trilingues a augmenté de 23 % au cours de 2024 et 2025.

Simultanément, la Loi 96 (la Charte de la langue française modifiée) a imposé des exigences de francisation plus strictes aux employeurs du secteur hôtelier, avec de nouvelles restrictions sur les offres d'emploi en anglais pour les postes en contact avec la clientèle et des obligations de conformité renforcées pour les entreprises de 25 employés et plus. Les coûts de conformité varient entre 15 000 $ et 40 000 $ par établissement pour la traduction et la formation. Les plafonds fédéraux du Programme des travailleurs étrangers temporaires, réduits à 20 % de l'effectif en 2024, limitent davantage la capacité d'embaucher des talents internationaux non francophones pour des postes saisonniers.

Le résultat est un cadre réglementaire qui exige simultanément des compétences linguistiques internationales et restreint les mécanismes pour les acquérir. Les opérateurs d'excursions à terre pour croisiéristes ont répondu en recrutant systématiquement des guides touristiques trilingues de Montréal avec des primes de rémunération de 15 à 20 %, selon des consultations sectorielles citées dans le diagnostic régional 2024 de Tourisme Québec. Des guides gagnant entre 58 000 $ et 65 000 $ CAD à Québec se voient offrir entre 68 000 $ et 78 000 $ CAD par des opérateurs basés à Montréal. Cela a déclenché une spirale salariale localisée que les plus petits opérateurs de Québec ne peuvent pas suivre.

Analystes en gestion des revenus : le segment senior est presque entièrement passif

La gestion des revenus dans un marché dont la fenêtre de pointe s'étend sur quatre mois, avec 42 % des revenus annuels concentrés de juillet à septembre, exige un ensemble de compétences analytiques très spécifique. La maîtrise avancée d'Excel et SQL, l'expérience en yield management pour des établissements patrimoniaux et la capacité à optimiser la tarification sur des cycles de demande extrêmement irréguliers ne sont pas des compétences largement disponibles.

Les stratèges seniors en revenus avec une expérience en établissements patrimoniaux constituent un marché de candidats passifs à 70 %, selon le rapport 2024 sur l'acquisition de talents de HSMAI. Les candidats actifs sont généralement juniors, avec un à trois ans d'expérience. La rémunération senior pour les responsables de la gestion des revenus se situe entre 72 000 $ et 88 000 $ CAD, mais la véritable contrainte n'est pas la rémunération. C'est l'extrême spécificité de l'expérience requise.

Pour les organisations qui tentent de pourvoir ces postes par des annonces classiques, le calcul est simple : la méthode atteint au maximum 30 % des candidats viables. Les 70 % restants doivent être identifiés et approchés par des méthodes de chasse directe auxquelles la plupart des PME touristiques n'ont ni accès ni les moyens de recourir de manière indépendante.

La crise du logement qui amplifie tous les autres problèmes

Les pénuries de main-d'œuvre dans le secteur hôtelier de Québec ne résultent pas uniquement de la rareté des compétences et des contraintes réglementaires. Elles sont aussi fonction du coût de la vie sur place.

Le loyer moyen dans l'arrondissement de La Cité-Limoilou a augmenté de 18 % entre 2022 et 2024, selon le rapport sur le marché locatif de la SCHL. Sur la même période, les salaires en hôtellerie n'ont progressé que de 6 %. Cet écart pousse les travailleurs du secteur vers des municipalités périphériques comme Lévis et Charlesbourg, allongeant les temps de déplacement et réduisant le bassin de main-d'œuvre effectivement disponible pour les établissements du Vieux-Québec. Contrairement aux marchés de villégiature comme Banff et Whistler, où les employeurs offrent des logements subventionnés comme outil de recrutement, les opérateurs touristiques urbains de Québec ne disposent d'aucun mécanisme équivalent.

Pour les postes de première ligne, cela crée un problème de disponibilité direct. Pour les postes de direction et cadres supérieurs, l'effet est plus subtil mais tout aussi corrosif. Un directeur général ou un chef exécutif envisageant un déménagement à Québec depuis Montréal ou Toronto fait face à un ensemble de rémunération inférieur de 10 à 35 % à ce qu'il obtiendrait dans ces marchés, le tout combiné à un coût de la vie qui augmente plus vite que les salaires hôteliers locaux. Le calcul financier derrière chaque contre-offre à laquelle un employeur de Québec est confronté joue en sa défaveur avant même que la conversation ne commence.

Aucun ajout majeur d'offre hôtelière n'est prévu dans le Vieux-Québec proprement dit d'ici 2026, en raison des restrictions de zonage patrimonial. Seules 214 nouvelles chambres seront mises en service dans l'ensemble de la zone métropolitaine. L'inélasticité de l'offre poussera les tarifs journaliers moyens à la hausse de 4 à 5 % par an, mais cette croissance des revenus profite aux propriétaires d'établissements, et non aux enveloppes de rémunération nécessaires pour attirer et retenir les cadres supérieurs qui les exploitent.

Le paradoxe des croisières : plus de passagers, moins de valeur par tête

L'activité croisière du Port de Québec illustre une tension que les dirigeants du secteur hôtelier doivent bien appréhender. Les volumes de passagers de croisière ont augmenté de manière constante. Le nouveau Terminal 30, inauguré en 2022, atteindra sa pleine capacité opérationnelle d'ici 2026, permettant l'accostage simultané de méga-navires transportant plus de 4 000 passagers.

Mais la valeur captée localement diminue. Les dépenses par passager de croisière dans les commerces et établissements de restauration du Vieux-Québec ont chuté de 12 % entre 2019 et 2023, passant de 89 $ à 78 $ par passager. Le cluster absorbe des coûts de congestion et de pression sur les infrastructures pour des revenus touristiques qui profitent de plus en plus aux compagnies de croisière et de moins en moins aux commerçants locaux.

Cette dynamique a une importance directe pour la question des talents, car le segment croisière exige une main-d'œuvre saisonnière considérable. Les 2 100 emplois indirects générés par les opérations de croisière et de fret nécessitent du personnel durant une fenêtre comprimée. Or le rendement économique pour l'écosystème hôtelier local diminue sur une base unitaire. On demande aux opérateurs d'embaucher davantage pour servir un flux de revenus qui leur rapporte moins par unité.

Les réglementations environnementales ajoutent une incertitude supplémentaire. Les normes 2030 de l'Organisation maritime internationale en matière de plafonnement du soufre pourraient réduire la fréquence des escales de croisière de 8 à 10 % si la mise à niveau des épurateurs de navires prend du retard. Pour un marché où 34 % des visiteurs proviennent des États-Unis et où le tourisme de croisière constitue un canal majeur d'arrivées internationales, il s'agit d'un risque de demande qui s'ajoute aux contraintes côté offre déjà décrites.

Ce que la rémunération des cadres représente sur ce marché

Les données de rémunération pour les postes de direction en hôtellerie à Québec reflètent les caractéristiques structurelles du marché : des montants absolus inférieurs à ceux de Montréal ou Toronto, des primes pour l'expertise spécifique au patrimoine et des structures de bonus liées à des cycles de revenus fortement saisonniers.

Un directeur général d'un établissement patrimonial de luxe de 250 chambres et plus gagne entre 140 000 $ et 190 000 $ CAD de salaire de base, avec un potentiel de bonus de 25 à 35 % et une allocation logement. Il s'agit de la fourchette vérifiée pour les propriétés comparables Fairmont et Relais & Châteaux par le guide de rémunération hôtelière canadien 2024 de HVS. Le palier de directeur général adjoint se situe entre 85 000 $ et 105 000 $ CAD de base avec 15 à 20 % de bonus.

Les chefs exécutifs en gastronomie dans des établissements patrimoniaux gagnent entre 85 000 $ et 115 000 $ CAD, auxquels s'ajoutent des primes de performance. Le niveau sous-chef se situe entre 55 000 $ et 68 000 $ CAD. Les directeurs des ventes et du marketing pour des hôtels à service complet gagnent entre 95 000 $ et 130 000 $ CAD avec des primes liées au résultat brut d'exploitation.

Ces chiffres doivent être lus au regard du contexte concurrentiel. Les groupes hôteliers basés à Montréal offrent des primes salariales de 10 à 15 % pour des postes équivalents et ciblent fréquemment les directeurs adjoints de Québec pour des mouvements latéraux assortis d'augmentations de 20 %. Toronto et Vancouver se disputent les talents de VP régional et de directeur des opérations avec des packages de rémunération globale supérieurs de 25 à 35 % et des taux d'imposition marginaux plus faibles sur les revenus élevés. Toronto offre également une plus grande exposition à la gestion de marques internationales, aux projets de développement à usage mixte et aux fonctions de siège social — autant d'opportunités que le marché de Québec ne propose tout simplement pas.

Pour les dirigeants qui ont besoin d'évaluer précisément la rémunération avant de lancer une recherche, l'enseignement clé est le suivant : l'écart de rémunération entre Québec et son concurrent le plus proche ne se réduit pas. Il se creuse le plus rapidement précisément au niveau d'ancienneté où se situent les postes les plus critiques. Un directeur général adjoint à Québec qui reçoit une augmentation de 20 % pour passer à Montréal n'est pas surpayé selon les normes montréalaises. Il est rémunéré à sa juste valeur par un marché qui accorde davantage de valeur aux mêmes compétences. Rivaliser uniquement sur le salaire n'est pas une stratégie viable.

L'impossibilité structurelle au cœur de ce marché

La synthèse qui émerge de ces données ne se limite pas au constat que Québec fait face à une pénurie de talents en hôtellerie. Chaque marché touristique au Canada connaît une version de ce phénomène. L'observation qu'un consultant senior formulerait — et que la plupart des dirigeants en charge du recrutement sur ce marché n'ont pas pleinement articulée — est la suivante :

Les réglementations patrimoniales, les lois linguistiques et l'économie saisonnière de Québec ne se contentent pas de contraindre l'offre de main-d'œuvre. Elles empêchent sa formation même.

Considérons la séquence. Le zonage patrimonial empêche la création de nouvelle offre hôtelière, ce qui empêche la création de nouveaux postes de direction, ce qui empêche la progression de carrière qui permettrait de former la prochaine génération de dirigeants d'établissements patrimoniaux. La Loi 96 restreint l'embauche de talents internationaux possédant les compétences linguistiques que la propre stratégie touristique du marché exige. Les délais d'approbation de l'ARRQ de 8 à 14 mois freinent les cycles de rénovation qui créeraient une demande continue pour les ingénieurs patrimoniaux, ce qui signifie que la filière de formation pour cette spécialité ne dispose d'aucun signal de demande cohérent pour la maintenir. Les plafonds du Programme des travailleurs étrangers temporaires restreignent l'embauche saisonnière de première ligne, ce qui alimente l'inflation salariale sur les postes d'entrée de gamme et comprime le différentiel de rémunération qui attirerait autrement les talents en milieu de carrière provenant de marchés plus importants.

Chaque contrainte est individuellement rationnelle. La préservation du patrimoine protège l'actif qui génère la demande touristique. La politique linguistique protège l'identité culturelle du Québec. Les plafonds de travailleurs étrangers protègent les marchés du travail nationaux. Mais combinées, ces contraintes créent un système fermé dans lequel le pipeline de talents pour les postes les plus critiques du secteur ne peut pas se développer de manière organique. L'offre n'est pas simplement rare. Elle est structurellement empêchée de croître.

Pour les dirigeants en charge du recrutement, cela signifie que chaque recherche d'un poste de direction dans le secteur hôtelier de Québec est, par défaut, un exercice consistant à trouver quelqu'un à l'extérieur du système local et à le convaincre de venir. Les filières de développement interne sont trop minces. Les bassins de candidats passifs locaux sont trop restreints. La recherche doit s'étendre à Montréal, Toronto ou aux marchés internationaux, et la proposition doit être suffisamment solide pour surmonter l'écart de rémunération, les exigences linguistiques, la trajectoire des coûts de logement et la perception que Québec constitue une impasse professionnelle par rapport à des marchés plus importants.

C'est précisément l'environnement où les méthodes de recrutement conventionnelles échouent. Une offre d'emploi sur un site de carrière en hôtellerie atteint les candidats actifs dans un marché où 85 à 90 % des candidats qualifiés au poste de directeur général sont passifs. Un cabinet d'Executive Search opérant uniquement sur le marché de Québec puise dans un bassin trop restreint pour constituer une liste courte viable. La recherche doit être conçue dès le départ pour couvrir plusieurs géographies et atteindre des réseaux qui ne croisent pas les canaux classiques de publication d'offres d'emploi.

Ce qu'une recherche réussie exige sur ce marché

Les implications pratiques pour toute organisation recrutant des cadres supérieurs en hôtellerie à Québec en 2026 sont spécifiques et non négociables.

Premièrement, la recherche doit commencer par un exercice réaliste de Cartographie des Talents qui identifie où se trouvent réellement les candidats qualifiés. Pour une recherche de directeur général d'établissement patrimonial, cela signifie cartographier les portefeuilles Fairmont, Relais & Châteaux et les établissements patrimoniaux comparables à travers le Canada et la France. Pour une recherche de chef exécutif, cela signifie cartographier les titulaires du Sceau rouge avec une expérience en établissement patrimonial francophone à travers le Québec, l'Ontario et le marché français. Le bassin local ne suffit pas à produire une liste courte.

Deuxièmement, la proposition de valeur doit répondre aux objections spécifiques que soulèvent les candidats sur ce marché. L'écart de rémunération avec Montréal et Toronto est connu. La trajectoire des coûts de logement est connue. La préoccupation relative à l'évolution de carrière est connue. Une recherche réussie aborde chacun de ces points de manière proactive, et non réactive après que le candidat privilégié a décliné.

Troisièmement, le calendrier doit être compressé. Les établissements patrimoniaux de Québec signalent des périodes de vacance de 90 à 120 jours pour les postes de sous-chef. Les recherches de cadres supérieurs dépassent régulièrement six mois. Dans un marché où la haute saison concentre 42 % des revenus annuels sur une fenêtre de trois mois, une recherche qui manque la saison de deux mois ne coûte pas à l'organisation deux mois de salaire. Elle coûte une part significative du chiffre d'affaires annuel.

L'approche de KiTalent en matière de Luxe & Retail est conçue précisément pour ce type de contrainte de marché. En déployant une cartographie des talents augmentée par l'IA pour identifier simultanément les candidats passifs dans plusieurs géographies, et en livrant des listes courtes de candidats prêts à passer en entretien sous 7 à 10 jours, la méthode comprime les délais que ces recherches sur le marché patrimonial exigent habituellement. Le modèle de facturation à l'entretien signifie que les organisations n'engagent pas de frais fixes sur une recherche qui pourrait devoir s'étendre au-delà des frontières avant qu'une liste courte viable ne se matérialise.

Avec un taux de rétention à un an de 96 % pour les candidats placés et une durée moyenne de relation client de plus de huit ans, le bilan de KiTalent reflète le niveau de précision qu'un marché aussi contraint exige. Les candidats ne sont pas sur les sites d'emploi. Ils ne sont pas à Québec. Ils sont à Montréal, Toronto, Vancouver, Paris et Lyon, en poste dans des fonctions qu'ils ne quitteront que pour une offre construite autour de leurs préoccupations spécifiques.

Pour les organisations qui se disputent des talents en leadership culinaire, en ingénierie patrimoniale et en gestion des revenus dans l'un des marchés hôteliers les plus structurellement contraints du Canada, le coût d'une recherche lente ou mal ciblée ne se mesure pas en honoraires de recruteur. Il se mesure en une haute saison qui arrive avec la mauvaise équipe en place — ou sans équipe du tout.

Questions fréquemment posées

Quel est le taux de postes vacants dans le secteur hôtelier de Québec en 2026 ?

Le secteur hôtelier de la RMR de Québec affiche un taux de postes vacants d'environ 8,3 %, soit près du double de la moyenne régionale tous secteurs confondus de 4,1 %. Ce chiffre reflète des contraintes systémiques plutôt qu'une faiblesse conjoncturelle. La croissance de la population en âge de travailler dans la région est de 0,8 % par an, tandis que la demande de main-d'œuvre en hôtellerie croît de 2,1 %. L'écart se creuse. Pour les postes de direction et de spécialistes, la durée effective de vacance est bien supérieure à ce que le chiffre agrégé suggère, les recherches en ingénierie de bâtiments patrimoniaux et en leadership culinaire dépassant régulièrement 90 jours.

Pourquoi est-il si difficile de recruter des chefs exécutifs à Québec ?

Les chefs exécutifs dans les établissements patrimoniaux de Québec évoluent dans un marché de candidats passifs à 80 % avec une durée moyenne d'occupation de 4,2 ans. Le bassin de candidats exige une certification Sceau rouge, la maîtrise du français et une expérience en gastronomie patrimoniale. Paris et Lyon se disputent les mêmes professionnels culinaires francophones, offrant une parité de rémunération globale lorsque les avantages sociaux français sont inclus. La plupart des candidats qualifiés ne répondront pas aux offres d'emploi. Ils doivent être