Personalgewinnung im Tourismus in Villach 2026: 45 Millionen Euro neue Kapazität und keine Pipeline, um sie zu besetzen

Die Thermal- und Wellnesswirtschaft Villachs hat gerade ihren kapitalintensivsten Expansionszyklus seit zwei Jahrzehnten eingeleitet. Der 45 Millionen Euro umfassende Ausbau des Komplexes Villacher Alpenarena – einschließlich eines Medical-Wellness-Zentrums für Rehabilitationstourismus – nähert sich Mitte 2026 der Fertigstellung. Er wird 180 unbefristete Stellen in den Bereichen Physiotherapie, Hospitality-Management und spezialisierte Food-&-Beverage-Dienstleistungen schaffen. Branchenverbände prognostizieren bereits einen Fachkräftemangel von 15 bis 20 Prozent für diese Positionen.

Dieser Mangel kommt nicht überraschend. Er ist das vorhersehbare Ergebnis eines strukturellen Missverhältnisses, das sich über Jahre aufgebaut hat. Villach steht im Schnittpunkt dreier Druckfaktoren: eine Kärntner Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, die bis 2030 um 8 Prozent schrumpft, ein grenzüberschreitender saisonaler Arbeitskräftepool, der seit 2019 um 18 Prozent zurückgegangen ist, und inländische Wettbewerber in Salzburg und Wien, die für dieselben Executive-Hospitality-Profile 20 bis 30 Prozent höhere Gehälter zahlen. Das Kapital hat sich schneller bewegt, als das Humankapital folgen konnte. Die neuen Einrichtungen werden fertig sein – die Menschen, um sie zu betreiben, möglicherweise nicht.

Im Folgenden analysieren wir, wo sich Villachs Tourismus- und Wellness-Arbeitsmarkt 2026 befindet, was die Lücken auf jeder Hierarchieebene verursacht und was Organisationen, die in diesen Markt investieren, anders machen müssen, um die Führungskräfte zu gewinnen und langfristig zu binden, die ihre Expansionspläne erfordern.

Eine Stadt zwischen zwei Modellen: Thermalanker und Wachstumsmotor Outdoor

Villachs Tourismuswirtschaft war lange durch ihren thermalen Kern geprägt. Die Therme Warmbad-Villach, die mittlerweile innerhalb des Komplexes Villacher Alpenarena betrieben wird, ist der größte einzelne Tourismusarbeitgeber des Bezirks. Sie beschäftigt 420 ganzjährige Mitarbeitende und 150 Saisonkräfte in den Thermalbädern, im 4-Sterne-Hotel Warmbaderhof sowie in den angrenzenden medizinischen Rehabilitationszentren. Dieser Thermalanker bietet eine Stabilität, die die meisten österreichischen Alpendestinationen nicht erreichen. Thermalgäste kommen unabhängig von der Schneelage – und unabhängig von sommerlicher Trockenheit.

Doch die Wachstumsgeschichte hat sich verschoben. Outdoor-Erholung, verankert durch den Drautal-Radkorridor und das Wintersportgebiet Dreiländereck, treibt mittlerweile 40 Prozent der Belegung außerhalb der Sommersaison durch „Active Ageing"-Tourismuspakete. Das Drau-Radweg-Konsortium koordiniert 35 lokale KMU, die Fahrradverleih und geführte Touren anbieten. Die Nordeuropa Academy Villach bildet zertifizierte Outdoor-Guides aus. Der Sektor hat sich weit über das ursprüngliche thermalzentrierte Modell hinaus diversifiziert. Wer den Villacher Markt von außen analysiert, muss zunächst verstehen, dass es sich hier nicht mehr um eine Einzel-Asset-Destination handelt. Es ist eine hybride Wirtschaft, die zwei grundlegend verschiedene Talentprofile erfordert: klinisches und Wellness-Management auf der einen Seite, Outdoor-Erholung und Experience Design auf der anderen.

Die Stadt verzeichnete Ende 2024 rund 450.000 Übernachtungen jährlich – das entspricht 12 Prozent des gesamten städtischen Tourismusvolumens Kärntens. Die direkte Beschäftigung liegt bei etwa 3.200 Vollzeitäquivalenten, ergänzt durch 1.800 Saisonstellen, die in den Sommer- und Winterhochsaisons ihren Höhepunkt erreichen. Diese Zahlen sind nach Großstadtmaßstäben nicht groß. Doch jede unbesetzte Führungsposition hat hier eine spürbare operative Auswirkung.

Dieses hybride Modell hat das Paradox geschaffen, das Villachs Herausforderung bei der Personalgewinnung heute definiert. Die Stadt vermarktet sich als klimaresilient auf Grundlage ihrer Thermalquellen – doch ihre Wachstumsstrategie hängt zunehmend von Outdoor-Aktivitäten ab, die genau jener Klimavariabilität ausgesetzt sind, gegen die das Thermalprodukt eigentlich absichern soll. Ein Dürresommer wie 2023, der die Fahrradverleih-Umsätze um 18 Prozent senkte, beweist gleichzeitig den Wert des Thermalankers und legt die Fragilität des Outdoor-Wachstumsmotors offen. Führungskräfte, die beide Seiten dieser Gleichung managen können, sind äußerst rar.

Die Talentdaten hinter der Expansion

Das Arbeitsmarktservice Österreich registrierte per Dezember 2024 487 offene Stellen im Villacher Tourismus- und Hospitality-Sektor – ein Anstieg von 23 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Diese Zahl erzählt jedoch nur einen Teil der Geschichte. Das eigentliche Signal liegt in den Daten zur Vakanzlaufzeit.

Management-Positionen: 87 Tage und steigend

Für Managementpositionen lag die durchschnittliche Vakanzlaufzeit bei 87 Tagen – bei ungelernten Servicekräften hingegen bei nur 34 Tagen. Die Kluft zwischen diesen Werten hat sich in jedem der letzten drei Jahre vergrößert und deutet auf einen Markt hin, der Einstiegspositionen über aktive Kandidatenpools noch besetzen kann, erfahrene Führungskräfte aber nicht mehr über konventionelle Stellenanzeigen gewinnt.

Thermalbad-Direktoren stellen den extremsten Fall dar. Große Komplexe halten solche Vakanzen typischerweise sechs bis neun Monate offen. Die Rolle erfordert eine seltene Kombination aus Hospitality-Management-Qualifikationen und medizinischen Wellness-Zertifizierungen in Balneologie – eine Qualifikation, die nur sehr wenige Kandidatinnen und Kandidaten gleichzeitig mitbringen. Arbeitgeber rekrutieren daher häufig aus deutschen Kurorten wie Baden-Baden oder Bad Füssing und bieten Relocation-Pakete von 15.000 bis 25.000 Euro, um eine einzige Besetzung zu sichern. Die 85- bis 90-prozentige Quote passiver Kandidaten unter Hoteldirektoren und Spa-Direktoren in der Alpen-Adria-Region bedeutet, dass die überwiegende Mehrheit qualifizierter Fachkräfte auf keinem Jobportal sichtbar ist. Die durchschnittliche Verweildauer in der aktuellen Position liegt bei über 4,5 Jahren. Diese Personen müssen gezielt identifiziert und direkt angesprochen werden.

Die Executive-Chef-Krise

Auf dem 4-Sterne-Superior-Niveau erhielten 40 Prozent der ausgeschriebenen Küchenchef-Positionen im Jahr 2024 keine einzige qualifizierte Bewerbung. Laut Protokollen des WKO Kärnten Gastronomie-Roundtables vom Oktober 2024 hat ein Villacher Hotelier Berichten zufolge einen Sous-Chef von einem Mitbewerber in Klagenfurt mit einem Aufschlag von 30 Prozent über dem Kollektivvertragsminimum abgeworben. Das ist kein Einzelfall, sondern ein systemisches Muster: Arbeitgeber in einem räumlich konzentrierten Markt konkurrieren um denselben kleinen Kandidatenpool und treiben dadurch die Vergütung in die Höhe, ohne die Basis zu erweitern.

Das Warmbad-Kurpark-Viertel, in dem Thermalmedizin, Hospitality und Wellness-Einzelhandel auf 500 Metern koexistieren, erzeugt nützliche Agglomerationseffekte – verstärkt aber zugleich das Abwerbungsrisiko zwischen benachbarten Arbeitgebern. Eine Physiotherapeutin oder ein Küchendirektor, die oder der 300 Meter weiter wechselt, bedeutet für den abgebenden Arbeitgeber einen gravierenden Verlust – für die Kandidatin oder den Kandidaten hingegen eine triviale Standortveränderung. Die Clusterdynamik, die das Viertel für Gäste attraktiv macht, wirkt destabilisierend auf die Talentbindung.

Wo die Vergütung steht – und warum das entscheidend ist

Villachs Hospitality-Vergütung zeigt ein Muster struktureller Benachteiligung auf Führungsebene, das kein einzelner Arbeitgeber allein beheben kann.

Ein Hoteldirektor eines 4-Sterne-Hauses in Villach verdient jährlich 72.000 bis 90.000 Euro. Im Luxussegment, etwa im Warmbaderhof, sind mit Bonusstrukturen bis zu 110.000 Euro möglich. Diese Zahlen liegen 15 bis 20 Prozent unter vergleichbaren Positionen in Salzburg oder Wien – bieten aber eine 10-prozentige Prämie gegenüber äquivalenten Rollen in slowenischen Kurorten, laut der HOTREC European Hotel Industry Salary Survey 2024.

Der Abschlag gegenüber inländischen Wettbewerbern ist der entscheidende Faktor. Eine Hospitality-Absolventin einer österreichischen Tourismusschule, die eine Hoteldirektoren-Laufbahn anstrebt, sieht ein Gehaltsgefälle von 20 bis 30 Prozent zwischen Villach und Wien. Wien bietet zudem Dual-Career-Möglichkeiten für Paare, internationale Karrierewege über Marriott, Hilton und IHG sowie eine kulturelle Infrastruktur, die Villachs kleinerer Markt schlicht nicht bieten kann. Für einen Spa Operations Manager liegt die Spanne in Villach bei 48.000 bis 58.000 Euro. Ein Director of Wellness and Thermal Operations kann ein Grundgehalt von 75.000 bis 95.000 Euro erreichen, gekoppelt an leistungsbezogene Boni auf Basis von RevPAR-Kennzahlen.

Premium-Arbeitgeber am Alpenarena-Komplex reagieren mit Wohnungszuschüssen von 800 bis 1.200 Euro pro Monat, was den angespannten Villacher Wohnungsmarkt widerspiegelt. Das ist ein bedeutsamer Anreiz – schließt aber nicht die Lücke zu Wien für Kandidatinnen und Kandidaten, die eine 20-jährige Karriereentwicklung abwägen. Um zu verstehen, wie Vergütungspakete strukturiert sein müssen, um Führungskräfte in solchen Märkten zu bewegen, reichen Grundgehaltsvergleiche nicht aus. Es geht darum, das Problem des Karrierenarrativs zu lösen: Warum sollte eine leistungsstarke Führungskraft einen kleineren Markt wählen, wenn ein größerer verfügbar ist?

Die Antwort – bei den Kandidatinnen und Kandidaten, die sich tatsächlich für Villach entscheiden – liegt fast immer im Lebensstil und in der Lebensqualität. Doch Lebensstil allein füllt keine Talent-Pipeline. Er verengt die Suche auf Kandidaten, die bereits beschlossen haben, ein anderes Tempo zu wollen. Das ist eine sich selbst selektierende Teilgruppe – und sie ist nicht groß genug, um den Personalbedarf der 45-Millionen-Euro-Expansion zu decken.

Der grenzüberschreitende Arbeitskräftepool schrumpft

Zwei Jahrzehnte lang stützte sich Villachs saisonales Personalmodell auf eine Lohnarbitrage mit seinen Nachbarn. Arbeitskräfte aus der Provinz Udine in Italien sowie aus Kranj und Ljubljana in Slowenien besetzten Küchen- und Housekeeping-Positionen zu Löhnen, die deutlich über dem lagen, was sie zu Hause verdienen konnten.

Diese Arbitrage schließt sich. Slowenische Tourismuslöhne haben sich laut der Arbeitskräfteerhebung 2024 des Statistischen Amtes der Republik Slowenien auf 85 Prozent des österreichischen Niveaus im Wellness-Sektor angenähert. Für viele Arbeitskräfte reicht diese Differenz heute nicht mehr aus, um den Pendelaufwand zu rechtfertigen. Villacher Arbeitgeber verzeichneten im Sommer 2024 einen Rückgang der verfügbaren slowenischen Saisonarbeitskräfte um 18 Prozent gegenüber 2019.

Villach behält einen Vorteil bei Sozialversicherungsstabilität und Zugang zur Gesundheitsversorgung. Das ist besonders relevant für slowenische Pflegekräfte und Physiotherapeutinnen, die Medical-Spa-Positionen in Betracht ziehen – denn eine österreichische Anstellung bietet bessere Pensions- und Versicherungsbedingungen. Doch dieser Vorteil wirkt selektiv: Er zieht klinische und Wellness-Fachkräfte an, nicht jedoch die saisonalen Küchen- und Housekeeping-Mitarbeitenden, die die operative Basis jedes Hotels bilden.

Die kommunalen Bebauungsbeschränkungen für Saisonarbeiterunterkünfte verschärfen das Problem zusätzlich. Die Personalwohnheimkapazität in Villach erreichte 2024 eine Auslastung von 94 Prozent. Selbst wenn ein Arbeitgeber Saisonkräfte findet, die kommen wollen, fehlt oft bezahlbarer Wohnraum. Dies ist ein Engpass in der Personalgewinnung, den kein einzelner Arbeitgeber durch besseres Sourcing lösen kann – es handelt sich um eine Infrastruktureinschränkung, die kommunale und regionale Intervention erfordert.

Die Schrumpfung des grenzüberschreitenden Pools bedeutet, dass Positionen, die zuvor über aktive Kandidatenmärkte besetzt wurden – etwa Einstiegspositionen im Service oder Lehrlingsköche –, zunehmend dieselbe Suchschwierigkeit aufweisen wie Führungspositionen. Die saisonbereinigte Arbeitslosenquote im Hospitality-Sektor lag in Villach per Dezember 2024 bei 4,1 Prozent. Das ist kein weicher Markt mit verfügbaren Reserven – sondern Vollbeschäftigung mit Reibungsverlusten.

Digitale Transformation: nur kundenseitig

Hier liegt die zentrale Spannung, die Führungskräfte in diesem Markt verstehen müssen. Villachs Tourismusmarketing ist vollständig digital: Die 12-Millionen-Euro-Alpen-Adria-Kampagne von Kärnten Werbung setzt gezielt auf TikTok und Instagram und spricht jüngere Wellness- und Aktivtourismus-Segmente an. Die kundenseitige digitale Transformation ist real und gut finanziert.

Die Back-Office-Realität ist das genaue Gegenteil. Nur 12 Prozent der Tourismus-KMU in Villach bieten hybride Verwaltungspositionen an – im Vergleich zu einem nationalen Durchschnitt von 34 Prozent über alle österreichischen Branchen hinweg. 34 Prozent der regionalen Hotels – vor allem familiengeführte 3-Sterne-Betriebe – verfügen nicht über integrierte Property-Management-Systeme mit dynamischer Preisgestaltung. Revenue-Manager- und E-Commerce-Spezialistenpositionen bleiben 120 Tage oder länger offen, weil Kandidatinnen und Kandidaten mit Oracle-OPERA- oder protel-Expertise Unternehmensanstellungen in Wien oder Salzburg bevorzugen, die Remote-Work-Arrangements bieten – etwas, das Villachs Familienhotels meist nicht ermöglichen können.

Diese Zweiteilung ist das am meisten unterschätzte Risiko im Markt. Digital-affine Gäste, angezogen durch ausgefeilte Social-Media-Kampagnen, stoßen auf Betriebe, in denen Reservierungen per Tabellenkalkulation verwaltet werden, Preise nicht auf Nachfragesignale reagieren und kein integriertes CRM das Gästeerlebnis über Spa, Gastronomie und Aktivitätsbuchungen hinweg verbindet. Die Eingangstür ist 2026 – das Back Office ist 2014.

Für Personalverantwortliche entsteht daraus eine spezifische Herausforderung: Die Revenue-Management- und technologieaffinen Hospitality-Fachkräftecom/de/ai-technology), die dieser Markt dringend benötigt, sind genau jene Kandidatinnen und Kandidaten, die flexible Arbeitsmodelle am meisten schätzen. Sie werden nicht nach Villach ziehen für eine Rolle, die Vollzeitpräsenz im physischen Büro eines 3-Sterne-Hotels** erfordert. Um diese Lücke zu schließen, muss entweder die Rolle so umstrukturiert werden, dass sie Remote-Elemente enthält – was die meisten familiengeführten Betriebe ablehnen – oder es müssen Kandidatinnen und Kandidaten gefunden werden, deren Lebensstilpräferenzen mit Villachs Outdoor-Lebensqualität übereinstimmen – was die Suche dramatisch einengt.

Die Reformen der österreichischen Arbeitszeitregelungen 2024, die flexiblere Vertrauensarbeitszeit ermöglichen, wurden im Villacher Hospitality-Sektor aufgrund des Widerstands der Betriebsräte nicht flächendeckend umgesetzt. Regulierung, die helfen soll, wird durch lokale institutionelle Trägheit blockiert. Organisationen, die digitale Talente gewinnen wollen, müssen diesen Widerstand überwinden – andernfalls durchlaufen sie weiterhin 120-Tage-Vakanzzyklen für Positionen, die in Wien innerhalb von drei Wochen besetzt werden.

Der demografische Rückgang verschärft jedes Problem

Kärntens Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter wird laut Bevölkerungsprognose von Statistik Austria bis 2030 um 8 Prozent schrumpfen. Das ist keine ferne Sorge – der Trend zeigt sich bereits in den aktuellen Einstellungsdaten. Jeder in diesem Artikel beschriebene Fachkräftemangel spielt sich innerhalb eines Arbeitskräftepools ab, der aktiv schrumpft.

Die Ironie: Die Nachfrageseite bewegt sich in die entgegengesetzte Richtung. Geriatrie-Wellness-Dienstleistungen – insbesondere thermale Rehabilitation – sind das am schnellsten wachsende Segment von Villachs Tourismusprodukt. Das Medical-Wellness-Zentrum innerhalb der Alpenarena-Erweiterung ist explizit für diesen Markt konzipiert. Eine alternde Bevölkerung in Österreich und den Nachbarländern generiert Nachfrage nach genau der Art von Rehabilitationstourismus, den Villachs Thermalressourcen unterstützen. Doch die Fachkräfte, die für die Erbringung dieser Leistungen benötigt werden – Physiotherapeutinnen, Medical-Spa-Koordinatoren und spezialisierte Wellness-Direktoren – werden aus derselben schrumpfenden Erwerbsbevölkerung rekrutiert.

Das ist die zentrale Erkenntnis dieses Artikels: Villachs Wachstumsstrategie ist strukturell von einer Demografie abhängig, die gleichzeitig Kundenbasis und Ursache des Fachkräftemangels ist. Die Alterung der mitteleuropäischen Bevölkerung erzeugt die Nachfrage – die Alterung der Kärntner Erwerbsbevölkerung erodiert das Angebot. Kapitalinvestitionen in neue Einrichtungen lösen diese Spannung nicht – sie verstärken sie, indem sie Kapazitäten schaffen, die Personal erfordern, das der lokale Markt nicht hervorbringen kann.

Die 180 unbefristeten Stellen, die die Alpenarena-Erweiterung 2026 schafft, treffen auf einen Markt, in dem jede qualifizierte Fachkraft bereits beschäftigt ist – in dem die grenzüberschreitende Pipeline geschrumpft ist – in dem inländische Wettbewerber 20 Prozent mehr zahlen – in dem kommunale Wohnungspolitik die saisonale Rekrutierung einschränkt – und in dem die digitale Transformation zwar im Marketing angekommen, intern aber blockiert ist. Kein noch so großes Volumen an Stellenausschreibungen löst ein so tief verankertes Problem. Es erfordert einen grundlegend anderen Ansatz zur Identifikation und Gewinnung von Kandidaten, die nicht suchen.

Was das für Organisationen bedeutet, die in Villach einstellen

Für jede Organisation, die 2026 in Villachs Tourismus- und Wellnesswirtschaft expandiert oder investiert, müssen drei Realitäten die Einstellungsstrategie prägen.

Erstens: Die wichtigsten Führungspositionen – Spa-Direktoren, Hoteldirektoren, Medical-Wellness-Koordinatoren und Revenue Manager – sind Märkte für passive Kandidaten. Die 85- bis 90-prozentige Quote passiver Kandidaten auf Direktorenebene bedeutet, dass öffentliche Stellenanzeigen bestenfalls einen von zehn qualifizierten Kandidaten erreichen. Konventionelle Rekrutierungsmethoden sind für diese Suchen strukturell unzureichend. Die Kosten einer konventionellen Suche, die scheitert, bestehen nicht nur aus der Recruiter-Gebühr – sondern aus sechs bis neun Monaten Vakanz, dem entgangenen Umsatz während einer Hochsaison ohne die richtige Führungskraft und dem operativen Widerstand, der sich aufstaut, solange eine kritische Position unbesetzt bleibt.

Zweitens: Die Vergütungsstruktur muss die Lücke im Karrierenarrativ berücksichtigen – nicht nur die Gehaltslücke. Ein Wohnungszuschuss von 1.200 Euro pro Monat und ein Grundgehalt von 90.000 Euro bewegen keinen Spa-Direktor aus Baden-Baden, wenn dieser die Rolle als Karriereplateau statt als Karrierechance wahrnimmt. Das Angebot muss eine glaubwürdige Antwort auf die Frage enthalten: Wohin führt diese Rolle? In einem Markt, in dem Gegenangebote der aktuellen Arbeitgeber üblich sind und die Verweildauer vier Jahre übersteigt, wechseln nur jene Kandidaten, die etwas sehen, das sie am aktuellen Standort nicht erreichen können.

Drittens: Mehrsprachige Kompetenz ist ein materieller Differenzierungsfaktor. Slowenisch-Italienisch-Deutsch-Dreisprachigkeit erzielt in kundennahen Positionen einen Gehaltsaufschlag von 8 bis 12 Prozent. Das ist kein Nice-to-have, sondern eine operative Notwendigkeit. In einem grenzüberschreitenden Markt, in dem die Gäste aus Österreich, Italien und Slowenien anreisen und die saisonale Belegschaft aus denselben drei Ländern stammt, ist eine Führungskraft, die in allen drei Sprachen agieren kann, deutlich effektiver. Die Identifikation dieser Kandidatinnen und Kandidaten erfordert Talent-Mapping, das über den Talentpool eines einzelnen Landes hinausgehtcom/de/talent-mapping).

KiTalent arbeitet mit Organisationen in den Bereichen Tourismus, Wellness und Hospitality zusammen, die genau mit diesen Dynamiken konfrontiert sind: Führungspositionen in Märkten, in denen die Kandidaten beschäftigt sind und nicht suchen – und in denen konventionelle Stellenanzeigen scheitern. Mit einer Methodik, die auf KI-gestützter Direktsuche passiver Kandidatencom/de/executive-search) basiert, interviewbereite Shortlists innerhalb von 7 bis 10 Tagen liefert und eine 96-prozentige Ein-Jahres-Retentionsrate bei platzierten Kandidaten aufweist, ist der Ansatz speziell für Märkte konzipiert, in denen Geschwindigkeit, Präzision und Diskretion darüber entscheiden, ob eine Suche erfolgreich ist oder stagniert.

Für Organisationen, die Führungsteams in Villachs expandierendem Thermal- und Wellness-Sektor aufbauen – in dem jeder qualifizierte Spa-Direktor, Hoteldirektor und Medical-Wellness-Koordinator bereits anderweitig beschäftigt ist – sprechen Sie mit unserem Executive-Search-Teamcom/de/contact) darüber, wie wir diesen Markt proaktiv angehen.

Häufig gestellte Fragen

Wie viele Tourismus- und Hospitality-Stellen sind 2026 in Villach offen?

Per Ende 2024 registrierte das Arbeitsmarktservice Österreich 487 offene Stellen im Villacher Tourismus- und Hospitality-Sektor – ein Anstieg von 23 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Mit der Fertigstellung der Alpenarena-Erweiterung Mitte 2026 und den damit verbundenen 180 neuen unbefristeten Stellen wird der Gesamtbedarf weiter steigen. Managementvakanzen dauern durchschnittlich 87 Tage, während leitende Spa-Direktoren-Positionen oft sechs bis neun Monate unbesetzt bleiben. Die saisonbereinigte Arbeitslosenquote von 4,1 Prozent im Hospitality-Bereich signalisiert Vollbeschäftigung – das bedeutet, dass die meisten Neueinstellungen von außerhalb des bestehenden lokalen Kandidatenpools kommen müssen.

Was verdient ein Hoteldirektor in Villach im Vergleich zu Wien?

Ein Hoteldirektor eines 4-Sterne-Hauses in Villach verdient jährlich 72.000 bis 90.000 Euro, wobei im Luxussegment einschließlich Boni bis zu 110.000 Euro möglich sind. Das entspricht einem Abschlag von 15 bis 20 Prozent gegenüber gleichwertigen Positionen in Salzburg oder Wien. Premium-Arbeitgeber in Villach gleichen die Lücke mit Wohnungszuschüssen von 800 bis 1.200 Euro pro Monat aus. Villach bietet zwar eine 10-prozentige Prämie gegenüber vergleichbaren Spa-Direktoren-Positionen in Slowenien, was es innerhalb des grenzüberschreitenden Alpen-Adria-Marktes wettbewerbsfähig macht – nicht jedoch gegenüber den österreichischen Metropolzentren.

Warum ist es so schwierig, einen Thermalbad-Direktor in Österreich einzustellen?

Die Rolle erfordert eine seltene Kombination aus Qualifikationen im Hospitality-Management und medizinischen Wellness-Zertifizierungen in Balneologie. Nur sehr wenige Kandidatinnen und Kandidaten verfügen über beides gleichzeitig. Zudem sind 85 bis 90 Prozent der qualifizierten Spa- und Hoteldirektoren in der Alpen-Adria-Region beschäftigt und nicht aktiv auf Jobsuche. Die durchschnittliche Verweildauer liegt bei über 4,5 Jahren. Das macht den Markt nahezu vollständig passiv und erfordert direktes Headhunting und Talent Mapping statt Stellenanzeigen. Arbeitgeber rekrutieren häufig aus deutschen Kurorten und bieten Relocation-Pakete von 15.000 bis 25.000 Euro pro Kandidat.

Wie beeinflusst der grenzüberschreitende Arbeitsmarkt Villachs Hospitality-Sektor? Villach hat sich historisch auf Saisonarbeitskräfte aus Slowenien und der italienischen Provinz Udine gestützt.