Neuenburgs Hospitality-Boom hat ein Problem, das Geld nicht lösen kann: Der Fachkräftemangel

Die Hotels an der Seepromenade von Neuenburg investieren bis 2026 insgesamt 11,5 Millionen CHF in Kapazitätserweiterungen. Die Auslastung erreichte in der Sommersaison 2024 einen Wert von 76,4 %. Das alle zwei Jahre stattfindende Fête des Vendanges zog 110.000 Besucher an und brachte 18 Millionen CHF in die lokale Wirtschaft ein. Sämtliche Investitions- und Nachfragekennzahlen zeigen: Der Tourismus- und Hospitality-Sektor des Kantons wächst. Dennoch wurde seit 2019 kein einziges Hotelzimmer hinzugefügt, der durchschnittliche Winzer ist 54 Jahre alt und hat keinen Nachfolger in Sicht, und die Direction du Développement Économique des Kantons prognostiziert bis Ende dieses Jahres einen Mangel von 380 bis 420 qualifizierten Hospitality-Fachkräften.

Hier ist nicht Kapital der Engpass. Die Beschränkung ist menschlicher Natur. Neuenburgs Hospitality-Sektor befindet sich an einem Punkt, an dem Nachfrage, Investitionen und Besucherzahlen steigen – während das Arbeitskräfteangebot, das jeden dieser Wachstumstreiber bedient, in die entgegengesetzte Richtung tendiert. Genf und Lausanne werben Fachkräfte im gehobenen Management mit Vergütungsprämien von 20 bis 25 % ab. Das einzige berufliche Hospitality-Ausbildungsprogramm des Kantons bringt jährlich 25 Absolventen hervor. Die Kontingente für saisonale Arbeitsbewilligungen wurden seit 2019 um ein Drittel gekürzt. Das Ergebnis: Die Suche nach einem Fine-Dining-Küchenchef dauert sieben Monate, eine offene F&B-Director-Stelle zwingt ein Restaurant, die Serviceabende zu reduzieren, und 94 % der Sommelier-Vakanzen gelten als schwer besetzbar.

Im Folgenden finden Sie eine praxisnahe Analyse, warum sich Neuenburgs Hospitality-Arbeitsmarkt in diesem Ausmaß verengt hat, wo die konkreten Lücken liegen, welche Kosten sie verursachen und was Organisationen, die in diesem Korridor tätig sind, wissen müssen, bevor sie ihre nächste Personalentscheidung oder Expansion planen.

Ein Seeuferkorridor auf drei fragilen Säulen

Die Neuenburger Tourismuswirtschaft ist kein homogener Markt. Sie besteht aus drei miteinander verbundenen Teil-Clustern entlang des Seeufers – vom Laténium-Archäologiepark in Hauterive über das Stadtzentrum bis zu den Winzerdörfern Auvernier und Corcelles-Cormondrèche. Um zu verstehen, warum Einstellungen in diesem Markt so schwierig sind, muss man erkennen, dass jede Säule eigene Personalanforderungen, ein eigenes Saisonalitätsmuster und eine eigene Verwundbarkeit aufweist.

Die erste Säule ist die Seeufer-Hospitality: Hotels, Restaurants und Wassersportanbieter, konzentriert entlang der Esplanade du Mont-Blanc. Hier zeigt sich die Kapazitätsbeschränkung am deutlichsten. Sechsundvierzig Hotels mit insgesamt 1.847 Zimmern haben die steigende Nachfrage durch höhere Auslastungsraten aufgefangen – nicht durch Kapazitätsausbau. Der durchschnittliche Tagespreis erreichte in der Sommersaison 2024 198 CHF – ein deutlicher Anstieg gegenüber 2023. Doch es gibt eine Obergrenze dafür, wie weit sich ein stagnierendes Zimmerangebot allein durch Preisanpassungen kompensieren lässt. Kurzzeitvermietungsplattformen haben den Überlauf aufgefangen: Ende 2024 waren rund 620 aktive Airbnb- und Booking.com-Einheiten im Kanton verfügbar. Diese Einheiten beschäftigen jedoch nicht dieselbe Belegschaft wie klassische Hotelbetriebe.

Die zweite Säule ist die Weinerlebniswirtschaft. Kellerführungen, Degustationsräume und Weinbergunterkünfte bilden das Fundament eines margenstarken Erlebnistourismusangebots, das mit 85 bis 120 CHF pro Person für kuratierte Weinbergerlebnisse bepreist ist. Diese Säule hängt von den 112 aktiven Winzern ab, die innerhalb der AOC Neuchâtel wirtschaften – gegenüber 134 im Jahr 2015. Die Weinbergbasis schrumpft buchstäblich.

Die dritte Säule ist die Festivalinfrastruktur. Das Erntedankfest, das Musikfestival Les Georges (25.000 Besucher jährlich im Juli) und die jährliche Veranstaltung 'Caves Ouvertes' (35.000 Besucher bei 85 teilnehmenden Weingütern) erzeugen intensive, konzentrierte Nachfragespitzen, die temporäres Personal in großem Umfang erfordern. Die Beschäftigung im Horeca-Sektor schwankt mit einem Saisonkoeffizienten von 1,22 – von rund 3.460 FTEs im Winter auf 4.218 FTEs in der Sommerspitze.

Jede Säule steht unter Druck. Doch der Druck entsteht nicht durch einen einzelnen Engpass, sondern durch das Zusammenwirken aller drei Faktoren.

Der Fachkräftemangel ist kein Rekrutierungsproblem – sondern ein Problem der Angebotsarchitektur

Die zentrale These hinter jeder Personalherausforderung in diesem Markt lautet: Neuenburgs Hospitality-Arbeitskräfteangebot wurde für ein margenarmes, stark saisonales Tourismusmodell konzipiert. Der Markt hat sich jedoch zu einem margenstarken, ganzjährigen Erlebnistourismus entwickelt. Die Personalarchitektur hat mit dieser Entwicklung nicht Schritt gehalten.

Das Centre Professionnel du Littoral des Kantons bildet jährlich über sein CAP Hôtellerie-Restauration-Programm etwa 25 Fachkräfte für das Gastgewerbe aus. Bis Ende 2026 benötigt die kantonale Wirtschaft zusätzlich 380 bis 420 qualifizierte Fachkräfte. Die Bilanz fällt massiv negativ aus: Selbst wenn alle Absolventen im Kanton blieben (was nicht der Fall ist), deckt die Ausbildungspipeline in einem Jahr lediglich rund 6 % des prognostizierten Bedarfs. Der Kanton verfügt über keine eigene Hotelfachschule. Die École Hôtelière de Lausanne (EHL) unterhält zwar Rekrutierungspipelines in Neuenburger Luxusimmobilien – doch EHL-Absolventen verlangen ein Gehalt, das Neuenburger KMU in der Regel nicht bieten können.

Gleichzeitig wurden die Kontingente für saisonale Arbeitsbewilligungen verschärft. Der Kanton erhielt 2024 nur noch 120 L-Bewilligungen für den Horeca-Sektor – gegenüber 180 im Jahr 2019. Diese Reduzierung um ein Drittel traf genau zu dem Zeitpunkt ein, als die saisonale Nachfrage weiter anstieg.

Das Ergebnis ist ein strukturelles Missverhältnis. Investoren binden Kapital in der Erwartung, dass die Nachfrage nach Erlebnistourismus weiter wachsen wird – eine Annahme, die durch die DDES-Wirtschaftsprognose gestützt wird. Doch das Arbeitskräfteangebotssystem wurde für einen kleineren, einfacheren Sektor konzipiert und nie an den heutigen Markt angepasst.

Das hat direkte Auswirkungen auf jede Einstellungsentscheidung im Kanton. Ob ein Hotel seine Konferenzkapazität erweitert, ein Weingut ein Weintourismusprogramm lanciert oder ein Festival seine Anbieterinfrastruktur skaliert – alle schöpfen aus demselben schrumpfenden Talentpool. Die versteckten Kosten einer Fehlbesetzung potenzieren sich in einem so engen Markt, da die Nachfolgesuche noch länger dauern wird.

Wo der Mangel am stärksten zuschlägt

Küchenchefs und die siebenmonatige Suche

Der akuteste Mangel in Neuenburgs Hospitality-Markt herrscht in der kulinarischen Führung. Im Jahr 2024 wurden im Kanton 342 Chef- und Souschef-Vakanzen ausgeschrieben, wobei 89 % vom Office cantonal de l'emploi als schwer besetzbar eingestuft wurden. Laut Berichten von ArcInfo über Personalherausforderungen in Neuenburger Hotelbetrieben hielt das Hôtel Palafitte 2024 eine offene Vakanz für einen Chef de Cuisine über sieben Monate offen, bevor die Stelle schließlich durch interne Beförderung – und nicht durch externe Rekrutierung – besetzt wurde. Die Position erforderte zweisprachige Französisch-Englisch-Kompetenz sowie Erfahrung bei Relais & Châteaux oder vergleichbaren Luxusstandards.

Dies ist kein Einzelfall. Laut Branchendaten von GastroSuisse schöpfen Chef-de-Cuisine-Suchen in Luxus-Seeuferimmobilien typischerweise aus einem passiven Pool von drei bis vier Kandidaten, die allesamt aktuell beschäftigt sind. In 60 % der umkämpften Rekrutierungen unterliegen Neuenburger Betriebe Konkurrenten aus Genf oder Lausanne. Der Vergütungsunterschied ist signifikant: Ein Fine-Dining-Küchenchef in Neuenburg verdient ein Grundgehalt von 78.000 bis 95.000 CHF, wobei der akute Mangel Top-Quartil-Angebote auf 105.000 CHF treibt. Vergleichbare Positionen in Genf liegen 20 % höher.

Sommeliers: Ein nahezu nicht existenter aktiver Markt

Der Sommelier-Mangel ist in absoluten Zahlen geringer, relativ betrachtet jedoch gravierender. 2024 wurden nur 47 Sommelier- und Caviste-Vakanzen ausgeschrieben – doch 94 % davon wurden als schwer besetzbar eingestuft. Die Schweiz bildet jährlich 40 bis 50 zertifizierte Sommeliers auf fortgeschrittenem Niveau aus. Neuenburgs Fine-Dining- und Weintourismusinfrastruktur benötigt davon jährlich 8 bis 12. Laut der Association des Sommeliers Professionnels de Suisse liegt die Passivquote bei zertifizierten Sommeliers nahe 100 %. Die Rekrutierung erfolgt ausschließlich über Netzwerkempfehlungen und Direktansprache – keine Jobplattform erreicht diese Kandidaten.

Für einen Kanton, der sich als Weintourismusdestination positioniert, stellt die Unfähigkeit, Degustationsräume und Fine-Dining-Restaurants mit qualifizierten Sommeliers zu besetzen, ein Markenrisiko dar – nicht nur ein operatives. Wer Luxury & Retail betreibt, muss wissen, dass hier die klassische „Post-and-Wait"-Methode vollständig versagt.

F&B Directors und die Vergütungsklippe

Laut L'Hebdo verlor das Beau-Rivage Hotel im Januar 2024 seinen Directeur de la Restauration an das Fairmont Le Montreux Palace – Berichten zufolge, weil eine Vergütungsprämie von 22 % über dem Neuenburger Marktniveau nicht mitgegangen werden konnte. Die Position blieb vier Monate unbesetzt. In dieser Zeit reduzierte das Hotel seinen Restaurantservice von sechs auf fünf Abende pro Woche.

Dieses Muster wiederholt sich im gesamten Kanton. F&B-Director-Positionen in Neuenburg liegen bei 110.000 bis 135.000 CHF Grundgehalt. Vergleichbare Rollen in Lausanner Palasthotels oder internationalen Genfer Ketten bieten deutlich höhere Gehälter sowie größere Teams, stärkere internationale Sichtbarkeit und ganzjähriges Volumen. Die Gegenangebotsdynamiken in diesem Markt sind gnadenlos: Wer heute ein konkurrierendes Angebot matcht, verzögert damit lediglich die nächste Abwerbung um sechs Monate.

Vergütung im Kontext: Was die Zahlen wirklich aussagen

Die Vergütung in Neuenburgs Hospitality-Sektor liegt konsequent und messbar hinter den beiden Hauptkonkurrenten. Dieses Verständnis ist entscheidend für jede Organisation, die glaubwürdige Angebote für Führungskräfte gestalten möchte.

Auf der Ebene des Hotel General Managers bieten Neuenburger Betriebe ein Grundgehalt von 140.000 bis 180.000 CHF, ergänzt um einen Leistungsbonus von 20 bis 30 % sowie häufig eine Wohnungszulage oder Sachleistung in Form einer Seeuferwohnung. Laut Vergütungserhebungen von hotelleriesuisse liegen diese Werte 15 bis 18 % unter dem Niveau in Genf. Die nicht-monetären Vorteile sind real – reichen aber nicht aus, um die begrenzte Karriereperspektive eines kleineren Marktes zu kompensieren.

Stellvertretende Hotelmanager verdienen 95.000 bis 115.000 CHF Grundgehalt mit Boni von 8.000 bis 15.000 CHF. Weintourismusdirektoren auf Weingütern erhalten 90.000 bis 115.000 CHF – wobei diese Rollen oft Vertriebs- und Marketingverantwortung einschließen. Fortgeschrittene Sommeliers verdienen 65.000 bis 82.000 CHF Grundgehalt plus Beteiligung am Trinkgeldpool.

Der Unterschied liegt nicht nur in den Headline-Zahlen. Lausanne und Genf bieten größere Hotelbetriebe mit mehr unterstellten Führungskräften, stärkere internationale Markenexposition und weniger saisonale Schwankungen. Für eine Hospitality-Fachkraft im gehobenen Management, die überlegt, wo sie die nächsten fünf Jahre investieren möchte, bedeutet das Neuenburger Angebot: niedrigere Vergütung, eine kleinere Plattform und stärkere saisonale Schwankungen. Das Lebensqualitätsargument ist zwar stichhaltig, spricht aber nur einen Teil des Kandidatenpools an. Laut dem Groupement Hôtelier Neuchâtelois wandern Fachkräfte im Alter von 30 bis 45 Jahren am ehesten nach Lausanne ab, um ihre Karriere voranzutreiben – und hinterlassen in Neuenburg junges Talent sowie langjährige Mitarbeitende kurz vor der Pensionierung.

Für Recruiting-Entscheider, die ihre Angebote an diesen Realitäten ausrichten, sind marktspezifische Vergütungsdaten für eine bestimmte Region und Hierarchieebene keine Option – sondern die Grundlage jeder glaubwürdigen Ansprache eines passiven Kandidaten.

Die Weinberg-Nachfolgekrise, die niemand einkalkuliert

Die Weintourismussäule der Neuenburger Wirtschaft ruht auf 112 aktiven Winzern, die 595 Hektar Rebfläche innerhalb der AOC Neuchâtel bewirtschaften. 2015 waren es noch 134. Das Durchschnittsalter der Winzer beträgt 54 Jahre – Tendenz steigend. Laut dem Vignoble Neuchâtelois Observatoire Viticole stehen aktuell 15 % der Weinberge zum Verkauf, ohne dass Nachfolger identifiziert sind.

Dies erzeugt eine Spannung, die der Tourismussektor bisher nicht lösen konnte. Die Erlebnistourismusstrategie – jene, die 85 bis 120 CHF pro Besucher für kuratierte Weinbergtouren generiert – hängt von einer landwirtschaftlichen Basis ab, die wirtschaftlich fragil ist und schrumpft. Tourismuseinnahmen fließen an Hotels, Restaurants und Veranstalter, jedoch nicht in ausreichendem Maße in die Stabilität der landwirtschaftlichen Arbeitskräfte, um die Nachfolgekrise zu durchbrechen. Die touristische Wertschöpfungskette schöpft Wert aus der Weinbergbasis ab, ohne angemessen in deren Fortbestand zu reinvestieren.

Die Auswirkungen auf das Recruiting sind indirekt, aber gravierend. Ein heute eingestellter Weintourismusdirektor, der ein Weinbergerlebnisprogramm aufbauen soll, könnte innerhalb von fünf Jahren feststellen, dass die zugrundeliegenden Weingüter den Besitzer gewechselt, den Betrieb eingestellt oder sich in weniger, aber größere Betriebe mit anderen kommerziellen Prioritäten konsolidiert haben. Nachfolgeplanung im Weintourismussektor ist daher nicht nur eine agrarpolitische Frage – sondern eine Talent-Pipeline-Frage für jede Organisation, deren Geschäftsmodell auf dem Weinbergkorridor beruht.com/de/talent-pipeline)-Frage für jede Organisation, deren Geschäftsmodell auf dem Weinbergkorridor beruht.

Die Suchdaten der Weingüter bestätigen diese Schwierigkeit. Die Beschäftigungsumfrage des Groupement des Vignerons de Neuchâtel dokumentierte ein Muster, bei dem Weingüter, die kombinierte Vertriebs- und Weintourismusmanager-Rollen mit digitalen Marketingkompetenzen besetzen wollten, keine Kandidaten gewinnen konnten – diese nahmen stattdessen Positionen in der Lavaux-Region zu höheren Grundgehältern an. Aus drei Interviewrunden in einer dokumentierten Suche gingen zwei qualifizierte Kandidaten hervor. Beide entschieden sich für den Kanton Waadt.

Was diesen Markt strukturell von größeren Schweizer Zentren unterscheidet

Neuenburgs Rekrutierungsherausforderung im Hospitality-Bereich besteht nicht einfach darin, dass weniger gezahlt wird als in Genf oder Lausanne. Vielmehr wirken mehrere strukturelle Faktoren zusammen und erzeugen einen Markt, in dem konventionelle Suchmethoden durchweg unterdurchschnittlich abschneiden.

Erstens ist die Quote passiver Kandidaten extrem hoch. Laut regionalen Hospitality-Praxisdaten von Michael Page erfolgen rund 85 % der Besetzungen von General Managers und Hotel Operations Directors über Headhunting oder Direktansprache – nur 15 % über aktive Bewerbungen. Bei zertifizierten Sommeliers nähert sich dieser Anteil 100 %. Bei Revenue-Management-Spezialisten werden 78 % der Stellen im Kanton durch externe Berater oder Teilzeitkräfte besetzt, da der lokale Talentpool für Einzelobjektpositionen nicht umzugsbereit ist.

Zweitens erzeugt die geografische Wettbewerbssituation asymmetrischen Druck. Genf liegt weniger als zwei Stunden entfernt und zieht laut Analysen von HVS routinemäßig spezialisiertes Revenue-Management- und Digital-Marketing-Talent ab. Der Walliser Skizirkus konkurriert zudem um dieselbe grenzüberschreitende französische Arbeitskraft (aus den Départements Doubs, Jura und Territoire de Belfort), die Neuenburg für die sommerliche Weinberg- und Festivalarbeit benötigt – was zu halbjährlichen Bieterwettbewerben um angelernte Servicekräfte führt.

Drittens schränken regulatorische Vorgaben die Flexibilität ein. Die Lex-Koller-Beschränkungen für ausländischen Immobilienerwerb hemmen Investitionen in Boutique-Hospitality-Immobilien und Weingüter. Kantonale Lärmschutzverordnungen begrenzen den Betrieb der Seeuferterrassen auf 23:00 Uhr. Die Reduzierung des L-Bewilligungskontingents von 180 auf 120 seit 2019 hat den saisonalen Personalpuffer eliminiert, auf den viele Betreiber angewiesen waren.

Diese Faktoren verstärken sich gegenseitig. Wer in diesem Markt einen zweisprachigen F&B Director sucht, konkurriert nicht auf offenem Feld. Er operiert in einem Umfeld, in dem die besten Kandidaten auf keinem Jobportal sichtbar sind, konkurrierende Angebote von größeren, besser ausgestatteten Betrieben kommen und das regulatorische Umfeld die Möglichkeit einschränkt, über heimische und EU-Talentpools hinauszublicken. Das ist ein Markt, der von Anfang an gezieltes Headhunting erfordert. Auf Bewerbungen zu warten ist keine Strategie – sondern ein Weg, vier Monate zu verlieren.

Was Organisationen in diesem Markt anders machen müssen

Die laufenden Kapitalinvestitionen in Neuenburg signalisieren Vertrauen in die Nachfrageentwicklung. Das Hôtel Palafitte schloss 2024 eine 8-Millionen-CHF-Renovierung ab, die 12 zusätzliche FTE erforderte. Das Beau-Rivage kündigte für 2026 eine 3,5-Millionen-CHF-Wellness-Erweiterung an. Neuchâtel Tourisme prognostiziert für dieses Jahr ein Übernachtungswachstum von 4 bis 5 %. Die Nachfrageseite der Gleichung ist solide.

Die Angebotsseite erfordert jedoch einen grundlegend anderen Ansatz bei der Personalgewinnung.

Erstens muss das Vergütungsbenchmarking auf der realen Wettbewerbssituation basieren – nicht auf internen Präzedenzfällen. Ein Neuenburger Betrieb, der 130.000 CHF für einen F&B Director anbietet, weil sein Vorgänger dieses Gehalt bezog, macht kein konkurrenzfähiges Angebot. Er signalisiert vielmehr fehlende Wettbewerbsfähigkeit. Der Marktpreis für diese Rolle in einem vergleichbaren Lausanner Betrieb liegt bei mindestens 135.000 CHF – zuzüglich größerem Team und ganzjährigem Volumen. Neuenburger Arbeitgeber, die Führungskräfte halten wollen, müssen entweder die Vergütungslücke schließen oder ein Gesamtpaket konstruieren – inklusive Wohnungsvorteilen, Lebensqualitätspositionierung und echten Karriereentwicklungspfaden –, das die vollständige Entscheidungskalkulation eines passiven Kandidaten abbildet.

Zweitens muss die Suchmethodik zum passiven Kandidatenprofil des Marktes passen. In einem Markt, in dem 85 % der General-Manager-Besetzungen und nahezu 100 % der Sommelier-Besetzungen über Direktansprache erfolgen, ist die Investition in Stellenanzeigen als primären Rekrutierungskanal eine Fehlallokation von Ressourcen. Talent Mapping, das identifiziert, wo sich qualifizierte Kandidaten aktuell befinden, was sie zu einem Wechsel motiviert und welche konkurrierenden Arbeitgeber am anfälligsten für Abwerbungen sind, bildet die Grundlage jeder glaubwürdigen Suche in diesem Kanton.

Drittens muss der Zeitplan die Marktrealität abbilden. Eine siebenmonatige Küchenchefsuche und eine viermonatige F&B-Director-Vakanz sind keine Ausreißer – sie sind der normale Betriebsrhythmus. Jede Organisation, die eine Personalaufstockung im Zusammenhang mit einer Kapazitätserweiterung plant, sollte den Suchprozess sechs bis neun Monate vor dem geplanten Starttermin einleiten. Das KiTalent-Modell liefert interviewbereite Kandidaten innerhalb von 7 bis 10 Tagen durch AI & Technology, komprimiert damit einen ansonsten mehrmonatigen Prozess und erreicht die passiven Kandidaten, die diesen Markt prägen – statt auf aktive Kandidaten zu warten, die auf Führungsebene weitgehend nicht existieren.

Viertens ist Retention mindestens so wichtig wie Rekrutierung. Der Verlust des F&B Directors des Beau-Rivage an einen Montreux-Konkurrenten zeigt, dass Rekrutierungserfolg ohne Retentionsinfrastruktur nur von kurzer Dauer ist. Neuenburgs Lebensqualitätsangebot ist real – muss aber bewusst artikuliert und durch berufliche Weiterentwicklung, wettbewerbsfähige Gehaltsüberprüfungen und klare Aufstiegswege untermauert werden. Eine Führungskraft, die sich unterbezahlt und übergangen fühlt, bleibt nicht, weil der See schön ist – sondern weil die Rolle erfüllend, die Vergütung fair und der nächste Karriereschritt sichtbar ist.

Für Organisationen, die um Hospitality-Führungskräfte in Neuenburgs Seeufer- und Weintourismuskorridor konkurrieren – wo die entscheidenden Kandidaten beschäftigt und nicht suchend sind und von größeren Märkten mit höheren Budgets umworben werden – sprechen Sie mit unserem Executive-Search-Team darüber, wie KiTalent passive Kandidatenmärkte mit diesem Profil erschließt. Mit einer 96%igen Einjahres-Retentionsrate über 1.450 Besetzungen und einem Pay-per-Interview-Modell, das das Vorab-Retainer-Risiko eliminiert, ist unser Ansatz exakt auf die Bedingungen dieses Marktes zugeschnitten.

Häufig gestellte Fragen

Warum ist es so schwierig, erfahrene Hospitality-Manager in Neuenburg einzustellen?

Neuenburgs Hospitality-Sektor konkurriert direkt mit Genf und Lausanne, die für vergleichbare Rollen Vergütungsprämien von 15 bis 25 % bieten. Rund 85 % der Hotel-General-Manager-Besetzungen in der Genferseeregion erfolgen über Headhunting oder Direktansprache – nicht über aktive Bewerbungen. Der Kanton bringt jährlich nur 25 Hospitality-Absolventen hervor, und die Kontingente für saisonale Arbeitsbewilligungen wurden seit 2019 um ein Drittel reduziert. Diese Faktoren führen zu einem Markt, in dem qualifizierte Führungskräfte beschäftigt und nicht auf Jobsuche sind – und in dem Organisationen mit den besten Chancen, sie zu gewinnen, typischerweise größere Betriebe in besser zahlenden Städten sind.

Was verdient ein Hotel General Manager in Neuenburg?

Ein Hotel General Manager in Neuenburg verdient ein Grundgehalt von 140.000 bis 180.000 CHF, zuzüglich eines Leistungsbonus von 20 bis 30 %. Viele Betriebe ergänzen dies durch Wohnungszulagen oder Sachleistungen in Form einer Seeuferwohnung. Diese Werte liegen 15 bis 18 % unter den Genfer Sätzen. Stellvertretende Hotelmanager verdienen 95.000 bis 115.000 CHF Grundgehalt mit Boni von 8.000 bis 15.000 CHF. Fine-Dining-Küchenchefs erhalten 78.000 bis 95.000 CHF, wobei der akute Mangel Top-Quartil-Angebote auf 105.000 CHF treibt.

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