Wiens Tourismussektor stößt an seine Grenzen: Die Arbeitskräftekrise, die sich durch Investitionen allein nicht lösen lässt

Die Tourismuswirtschaft Wiens verzeichnete 2024 insgesamt 16,2 Millionen Übernachtungen und näherte sich damit dem Höchstwert von 2019. Das Austria Center Vienna und die Messe Wien meldeten ein kombiniertes Umsatzwachstum von 18 %. In den ICCA-Daten belegt die Stadt weltweit den dritten Platz bei internationalen Verbandskongressen. Gemessen an allen Nachfragekennzahlen ist die Erholung praktisch abgeschlossen.

Dennoch kann der Sektor nicht wachsen. Das Hotelinvestitionsvolumen erreichte 2024 lediglich 180 Millionen Euro – knapp die Hälfte der 2019 verzeichneten 340 Millionen Euro. Das Angebot wächst jährlich um weniger als 2 %. Die eigene Prognose des Vienna Tourist Board für 2026 von 17,0 bis 17,3 Millionen Übernachtungen hängt ausdrücklich davon ab, dass der Sektor 3.000 bis 4.000 zusätzliche Vollzeitkräfte findet, über die er derzeit nicht verfügt. Das Vienna Convention Bureau bestätigte, dass mehrere Kongressanfragen im Jahr 2025 abgelehnt werden mussten, weil die Stadt während Spitzenzeiten keine ausreichende Hotelverfügbarkeit garantieren konnte.

Im Folgenden wird eine strukturierte Analyse der Faktoren vorgelegt, die Wiens Tourismus- und MICE-Sektor einschränken, der spezifischen Rollen und Kompetenzen, die der Markt nicht besetzen kann, sowie der Bedeutung dieser Rahmenbedingungen für Führungskräfte, die für die Gewinnung und Bindung jener Executives verantwortlich sind, die diese Branche leiten. Das Bild, das sich ergibt, ist kein Fachkräftemangel im herkömmlichen Sinne. Es handelt sich um ein systemisches Missverhältnis zwischen den Talenten, die der Sektor heute benötigt, und der Pipeline, die zu deren Bereitstellung existiert.

Die Nachfrageerholung, mit der das Angebot nicht Schritt halten kann

Wiens Tourismuszahlen erzählen eine Erfolgsgeschichte, die ein tieferliegendes Problem verdeckt. Die mehr als 150 Hotels der Stadt konkurrieren um rund 45.000 registrierte Beschäftigte im Tourismus – vor dem Hintergrund eines demografischen Rückgangs in Österreichs erwerbsfähiger Bevölkerung. STR-Global-Daten für 2024 zeigen einen RevPAR im gehobenen Segment von 95 bis 110 Euro bei stabilisierten Auslastungsraten zwischen 72 % und 76 %. Die Kategorien 4-Sterne-Superior und 5-Sterne treiben diese Leistung an. Budget- und Midscale-Häuser hingegen leiden unter Margenkompression durch Energiekosten, die 35 bis 40 % über dem Niveau von 2019 liegen, sowie durch eine 2024 ausgehandelte Mindestlohnerhöhung von 7,5 %.

Das neu auf den Markt kommende Angebot fällt kaum ins Gewicht. Das Ruby Sofie Vienna fügte Mitte 2025 rund 120 Zimmer hinzu. Die Erweiterung der Nordeuropa Hotels am Wiener Hauptbahnhof brachte bis Ende 2025 weitere 200 Zimmer. Zusammengenommen entspricht dies einem jährlichen Wachstum von weniger als 2 % in einem Markt, in dem die Nachfrage an harte Kapazitätsgrenzen stößt. Der Austria Hotel Investment Market Report 2024 von JLL führt die Investitionszurückhaltung auf „operative Komplexität" zurück – ein höflicher Ausdruck dafür, dass institutionelle Investoren einen Sektor sehen, in dem die versteckten Kosten einer Fehlbesetzung auf Führungsebene oder eine chronische Vakanz auf General-Manager-Ebene die Rendite einer 50-Millionen-Euro-Immobilienakquisition schmälern können.

Darin liegt die zentrale Spannung im Wiener Hospitality- und Tourismusmarkt: Die Nachfrageerholung hat keine Angebotsausweitung ausgelöst, weil die Arbeitskräfte für den Betrieb neuer Kapazitäten schlicht nicht in ausreichender Zahl vorhanden sind. Kapital ist verfügbar. Gäste sind verfügbar. Personal nicht.

Wo der Mangel am akutesten ist

Operative Spezialisten: Küchen unter Druck

Der sichtbarste Engpass besteht in den Profiküchen. Das Arbeitsmarktservice (AMS) Österreich meldet landesweit 4.200 unbesetzte Kochstellen, wobei Wien 35 % dieses Defizits absorbiert. Die Vakanzdauer für qualifizierte Küchenpositionen in Wien hat sich auf 87 Tage ausgedehnt, verglichen mit 34 Tagen im Jahr 2019. Im Luxussegment dauern Rekrutierungszyklen für Executive-Chef-Positionen mittlerweile sechs bis neun Monate – mehr als das Doppelte der Vor-Pandemie-Norm von drei bis vier Monaten.

Die Konsequenzen sind greifbar. Branchenberichte zeigen ein wiederkehrendes Muster in Luxushäusern: Retained-Search-Mandate für Executive Chefs bringen nach vier Monaten keine tragfähigen Shortlists hervor. Hotels reagieren, indem sie Sous-Chefs befördern, bevor diese bereit sind, oder Interims-Küchenleiter zu Tagessätzen von 800 bis 1.200 Euro engagieren. Keine der beiden Lösungen ist nachhaltig. Ein zu früh beförderter Sous-Chef, der eine Bankett-Operation mit 500 Gedecken und eine Multi-Outlet-Küche leitet, stellt gleichzeitig ein Fluktuations- und ein Qualitätsrisiko dar.

Executive Chefs mit Michelin- oder Gault-Millau-Auszeichnungen gehören zu den passivsten Kandidaten auf dem Markt. Weniger als 10 % suchen zu einem gegebenen Zeitpunkt aktiv. Die durchschnittliche Verweildauer liegt bei 4,2 Jahren, und Wechselbereitschaft wird fast ausschließlich durch Vergütungsprämien ausgelöst, die Wettbewerber in München oder Zürich leichter bieten können.

Technisch-kommerzielle Hybridprofile: Revenue und ESG

Der zweite Mangelbereich betrifft Rollen, die in ihrer heutigen Form vor fünf Jahren noch nicht existierten. Direktoren des Revenue Managements Der Wandel hin zu Total Revenue Management – der gleichzeitigen Optimierung von Zimmer-, Gastronomie-, Spa- und Event-Erlösen – erfordert eine funktionsübergreifende Führungspersönlichkeit, die vor dem Board eines Eigentümers präsentieren kann. Diese Positionen werden auf der Ebene des Cluster-Directors000 bis 140.000 Euro vergütet und sind zunehmend schwieriger zu besetzen, da sich das geforderte Kompetenzprofil stetig erweitert.

ESG- und Nachhaltigkeitsdirektoren stellen einen noch ausgeprägteren Engpass dar. Richtlinie der EU zur Unternehmensnachhaltigkeitsberichterstattung Studie zur CSRD-Bereitschaftdeloitte.com/at/de.html) auf 150.000 bis 300.000 Euro pro Haus. Die Hotels, die diese Direktoren am dringendsten benötigen, stellen fest, dass die Hotellerie sie nicht hervorbringt. Suchprozesse

Die Ironie dabei: ESG-Direktoren weisen die höchste Quote aktiver Kandidaten unter allen Senior-Hospitality-Rollen in Wien auf – 40 bis 50 %. Doch aktiv bedeutet nicht qualifiziert. Der Pool von Fachleuten, die CSRD-Berichtskompetenz, Kenntnisse der BREEAM-In-Use-Zertifizierung und die Change-Management-Fähigkeit zur Leitung einer grünen Transformation innerhalb einer gewerkschaftlich organisierten Hospitality-Belegschaft vereinen, ist verschwindend klein.

MICE-Vertriebsführung: Das Kundenbeziehungsproblem

Der dritte Bereich betrifft Senior-Vertriebsführungskräfte, die die Unternehmens- und Pharmakongresskonten verantworten, auf denen Wiens globales MICE-Ranking basiert. Ein Director of MICE Sales in Wien muss Salesforce oder Delphi CRM beherrschen, pharmazeutische Compliance-Vorschriften (insbesondere EFPIA-Anforderungen) kennen, Flächenrenditemanagement verstehen und mit dem diplomatischen Protokoll für UN- und internationale Organisationsveranstaltungen vertraut sein. Allein die Sprachanforderung verengt das Feld: Deutsch C1, Englisch C2, Französisch von Vorteil.

Branchenberichterstattung im Trend-Magazin und Vergütungsdaten von Kienbaum Consultants zeigen, dass große Hotelgruppen in Wien gezielt Senior MICE Sales Manager von Wettbewerbern abwerben und dabei 20 bis 25 % höhere Grundgehälter mit garantierten Bonusstrukturen anbieten, um Kandidaten zu gewinnen, die Unternehmenskonten von 5 Millionen Euro und mehr verantworten. Wettbewerbsverbote von sechs bis zwölf Monaten in österreichischen Arbeitsverträgen schränken die Mobilität zusätzlich ein. Ein aktiver MICE-Sales-Kandidat in diesem Markt signalisiert häufig einen belasteten Abgang, weshalb der passive Talentpool die einzige verlässliche Quelle für Qualitätsbesetzungen darstellt.

Dies ist ein Markt, in dem die 80 % der qualifizierten Kandidaten, die nicht aktiv suchen, keine statistische Kuriosität darstellen, sondern das gesamte tragfähige Suchuniversum für Seniorpositionen.

Das Vergütungsparadox

Wiens Vergütungsniveau für Führungskräfte in der Hotellerie nimmt im deutschsprachigen Raum eine spezifische Position ein. Es ist hoch genug, um regionale Talente aus Bratislava, Budapest und Prag anzuziehen, wo die Mindestlöhne einen Bruchteil des Wiener Mindestlohns von 1.974 Euro monatlich betragen. Es ist nicht hoch genug, um Spitzentalente gegenüber München oder Zürich zu halten.

Die Lücke ist auf genau der Senioritätsstufe am größten, auf der sie am meisten zählt. Ein Executive Chef in Wien verdient 80.000 bis 110.000 Euro, wobei Premium-Häuser bei sternedekorierten Profilen bis zu 130.000 Euro erreichen. In München liegt die vergleichbare Spanne bei 110.000 bis 150.000 Euro. In Zürich weitet sich die Prämie noch aus, und die auf Ultra-High-Net-Worth-Klientel ausgerichteten Servicestandards bieten Karriereperspektiven, die kein Wiener Haus replizieren kann. Für MICE Sales Directors stellt Dubai eine noch extremere Differenz dar: 150.000 bis 200.000 Euro steuerfrei gegenüber Wiens 95.000 bis 135.000 Euro brutto. HVS-Vergütungsdaten für Deutschland, Österreich und die Schweiz bestätigen diese 25 bis 35 % Grundgehaltsprämie durchgängig über Senior-Operations- und Culinary-Rollen hinweg.

Hotel General Manager in Fünf-Sterne-Häusern bilden die Spitze des Marktes. Wien zahlt 140.000 bis 220.000 Euro für eine GM-Rolle in einem Luxushaus mit mehr als 150 Zimmern, wobei das Ritz-Carlton und das Park Hyatt Berichten zufolge einschließlich Leistungsboni bis zu 250.000 Euro erreichen. Diese Zahlen übersteigen die Mindestbeträge des österreichischen Kollektivvertrags um 40 bis 100 %, liegen aber dennoch unter dem, was das gleiche Profil in den größten globalen Gateway-Städten erzielen kann.

Das Ergebnis ist ein Markt, der aus dem Osten importiert und in den Westen exportiert. Wien gewinnt Frontline- und Aufsichtspersonal aus Mitteleuropa. Es verliert seine bestausgebildeten Führungskräfte an höher zahlende deutschsprachige Märkte oder an die steuerfreien Umgebungen des Golfs. Die Pipeline zwischen diesen beiden Strömen füllt sich nicht schnell genug auf, um die mittlere Ebene – die Direktoren und Abteilungsleiter, die zur nächsten Generation von GMs werden – in angemessener Stärke zu halten.

Um zu verstehen, wie man in diesem Umfeld effektiv über Vergütung verhandelt, braucht es genaue Kenntnis darüber, wo Wien auf diesem Kontinuum steht. Ein wettbewerbsfähiges Angebot in Wien ist nicht eines, das München entspricht. Es ist eines, das Vergütung mit Lebensqualitätsfaktoren, Karriereentwicklungszusagen und Unterstützung bei der Wohnungssuche kombiniert, um den nominalen Abstand auszugleichen.

Die Pensionierungswelle, für die niemand Ersatz schafft

Die zentrale Erkenntnis, die diese Daten stützen, betrifft nicht den Mangel an sich, sondern das Timing. Österreichs Tourismusbelegschaft hat ein Medianalter von 44,7 Jahren, und 28 % der derzeitigen Hotelmanager sind innerhalb des nächsten Jahrzehnts pensionsberechtigt. Gleichzeitig liegen die Vakanzraten in Graduate-Programmen großer Ketten bei 40 %. Der Sektor verliert simultan seine erfahrensten Führungskräfte und scheitert daran, Nachwuchs für seine Ausbildungspipeline zu gewinnen.

Dies schafft ein Problem, das sich nicht allein durch Recruiting lösen lässt.

Die Senior General Manager und Executive Chefs, die in den nächsten fünf bis acht Jahren in den Ruhestand gehen, tragen institutionelles Wissen über österreichisches Arbeitsrecht, Kollektivvertragsverhandlungen, Gewerkschaftsbeziehungen und die diplomatischen Protokollanforderungen, die spezifisch für Wiens UN- und Kongressökosystem sind. Diese Kompetenzen lassen sich nicht durch ein zweiwöchiges Onboarding-Programm übertragen. Sie werden über Jahrzehnte aufgebaut. Wenn ein 58-jähriger GM eines Fünf-Sterne-Kongresshotels in Pension geht, muss das Haus nicht einfach eine Position besetzen. Es muss ein Beziehungsnetzwerk ersetzen, das Kontakte zum Convention Bureau, Verbindungen zur Stadtverwaltung, Eigentümervertreter und 200 Mitarbeitende umfasst, die unter dieser Führungspersönlichkeit jahrelang gearbeitet haben.

Der Rekrutierungsmarkt behandelt dies als Suchproblem. Es ist ein Wissensproblem. Die institutionelle Kompetenz, die zur Tür hinausgeht, lässt sich zu keinem Preis zurückrekrutieren, weil die Fachleute, die sie tragen, eine endliche und schrumpfende Gruppe bilden. Die Gegenangebots-Dynamiken, die sich abspielen, wenn ein Wettbewerber versucht, einen Senior GM abzuwerben, sind Symptome dieses tieferliegenden Problems. Jede erfolgreiche Abwerbung schafft keine neue Führungskraft – sie verschiebt eine bestehende und hinterlässt eine Lücke.

Für jede Organisation, die ihre Talentpipeline in diesem Markt plant, bedeutet dies: Nachfolgeplanung muss Jahre vor dem Eintreten der Vakanz beginnen. Wenn eine Suche erst startet, sind die besten Kandidaten bereits anderweitig gebunden.

Regulierung und Kostendruck verändern das Betriebsmodell

Arbeitsrechtliche Komplexität

Wiens Hospitality-Sektor operiert unter einem der am stärksten regulierten Arbeitsrechtsrahmen Europas. Das Arbeitszeitgesetz setzt strikte Grenzen für Sonntags- und Feiertagsarbeit bei Wiens mehr als 14 jährlichen Feiertagen. Schichtrotationen werden zu ingenieurtechnischen Übungen, und Überstundenzuschläge von 150 bis 200 % des Tarifsatzes machen Planungsfehler kostspielig. Die Kollektivvertragsverhandlungen 2024 brachten eine Mindestlohnerhöhung von 7,5 %, die die Margen am stärksten im Drei-Sterne-Segment komprimiert, wo Zimmerpreise die Kosten nicht auffangen können.

Für Führungskräfte erfordert dieses regulatorische Umfeld ein spezifisches Kompetenzprofil. Ein Hotel General Manager in Wien muss die österreichische Kollektivvertragsverhandlung auf einem Niveau verstehen, das weit über standardmäßiges HR-Wissen hinausgeht. Es handelt sich um ein juristisches und arbeitsbeziehungsrechtliches Fähigkeitsprofil. Kandidaten aus internationalen Hotelgruppen, die ausschließlich in weniger regulierten Märkten operiert haben, tun sich mit dem österreichischen System oft schwer, und der Übergang in eine Wiener GM-Rolle erfordert eine gezielte Vorbereitung, die die meisten Suchprozesse nicht berücksichtigen.

Nachhaltigkeit als operative Anforderung

Das Wiener Klimaschutzgesetz verpflichtet städtische Veranstaltungsorte, bis 2030 Klimaneutralität zu erreichen. Private Dienstleister, die ihre städtischen Verträge behalten wollen, müssen dekarbonisieren – oder den Zugang zum Veranstaltungsökosystem von Austria Center Vienna und Messe Wien verlieren, das 12.000 indirekte Arbeitsplätze generiert. Dies ist kein freiwilliges Zertifizierungsprogramm, sondern eine kommerzielle Anforderung, die Lieferantenbeziehungen im gesamten Sektor neu gestalten wird.

Gleichzeitig melden Hotels 12 bis 18 % RevPAR-Aufschläge für Häuser mit EU-Ecolabel- oder Green-Globe-Zertifizierung. Unternehmenskunden fordern zunehmend Nachhaltigkeitsnachweise in ihren Ausschreibungsprozessen. Doch das Verbandskongresssegment, das den größten Anteil der MICE-Buchungen ausmacht, zeigt extreme Preissensibilität. Akademische und öffentliche Veranstalter widerstehen Preiserhöhungen. Das Hotel, das 300.000 Euro in CSRD-Compliance und Gebäudedekarbonisierung investiert, muss diese Kosten in einem Markt amortisieren, in dem seine volumenstärksten Kunden nicht mehr zahlen werden.

Diese Spannung zwischen Nachhaltigkeitsinvestitionen und Preiselastizität wird bestimmen, welche Häuser in den nächsten fünf Jahren florieren und welche stagnieren. Die Führungskräfte, die beide Seiten dieser Gleichung beherrschen – operative Nachhaltigkeitsführung mit kommerziellem Pragmatismus verbindend – sind die seltensten Profile auf dem Markt.

Was dies für Entscheider in Wiens Hospitality-Sektor bedeutet

Der konventionelle Ansatz bei der Luxury & Retail stützt sich auf eine Kombination aus Branchennetzwerken, Stellenanzeigen und Retained-Search-Firmen, die mit bestehenden Datenbanken arbeiten. Im aktuellen Wiener Markt erreicht dieser Ansatz nur einen Bruchteil des tragfähigen Kandidatenpools.

General Manager in Fünf-Sterne-Häusern sind zu 80 bis 85 % passiv. Executive Chefs mit ernstzunehmenden kulinarischen Referenzen sind zu weniger als 10 % aktiv. MICE Sales Directors mit dem erforderlichen Sprach- und Compliance-Profil sind durch Wettbewerbsverbote eingeschränkt, die sie sechs bis zwölf Monate nach jedem Rollenwechsel für konventionelle Suchen unsichtbar machen. Das einzige Segment mit nennenswertem aktiven Kandidatenstrom ist ESG und Nachhaltigkeit – und dort liegt die Herausforderung in der Qualifikation, nicht in der Verfügbarkeit.

Ein Suchprozess, der mit Stellenanzeigen beginnt und auf eingehende Bewerbungen wartet, wird systematisch die Kandidaten verfehlen, die am meisten zählen. Die Gründe, warum Executive Search in diesem Markt scheitert, sind spezifisch: Die Zielkandidaten sind beschäftigt, zufrieden und beobachten keine Jobbörsen. Sie werden für die richtige Gelegenheit wechseln, aber die richtige Gelegenheit muss ihnen direkt präsentiert werden – mit einer auf ihre individuelle Situation zugeschnittenen Proposition, nicht auf einer Karriereseite veröffentlicht und dem Zufall überlassen.

Die zeitlichen Kosten einer gescheiterten Suche in diesem Sektor sind nicht abstrakt. Ein Fünf-Sterne-Haus ohne General Manager über sechs Monate verliert gleichzeitig an Boden bei Eigentümerbeziehungen, Mitarbeiterbindung und kommerzieller Performance. Ein Kongresshotel, das eine MICE-Sales-Director-Position während der Buchungsspitzen in Q1 und Q4 – die 65 % der jährlichen Kongressaktivität ausmachen – nicht besetzen kann, verliert Umsätze, die nicht nachgeholt werden können.

Für Organisationen, die im Wiener Hospitality-Markt um Führungstalente konkurrieren – wo der qualifizierte Kandidatenpool überwiegend passiv ist und das Vergütungsumfeld Präzision erfordert, um gegen München, Zürich und Dubai zu bestehen – identifiziert und kontaktiert KiTalents Ansatz des KI-gestützten Talent Mapping Kandidaten, die über keinen konventionellen Kanal sichtbar sind. Mit einem Modell, das interviewbereite Kandidaten innerhalb von 7 bis 10 Tagen liefert, und einer Einjahres-Verbleibsquote von 96 % über mehr als 1.450 Executive-Besetzungen hinweg ist die Methode genau für diese Art von engem, passiv-dominiertem Markt konzipiert. Um zu besprechen, wie dies auf Ihre aktuelle oder bevorstehende Suche zutrifft, starten Sie ein Gespräch mit unserem Executive-Search-Team.

Häufig gestellte Fragen

Welche Hospitality-Rollen sind in Wien 2026 am schwierigsten zu besetzen?

Die schwierigsten Rollen verteilen sich auf drei Kategorien. Executive Chefs im Luxussegment stehen vor Rekrutierungszyklen von sechs bis neun Monaten, wobei weniger als 10 % der qualifizierten Kandidaten aktiv suchen. MICE Sales Directors mit Deutschkenntnissen auf C1- und Englischkenntnissen auf C2-Niveau, Pharma-Compliance-Wissen und Erfahrung im Management von Unternehmenskonten werden durch Wettbewerbsverbote eingeschränkt. ESG- und Nachhaltigkeitsdirektoren, die CSRD-Berichtskompetenz mit operativem Hospitality-Wissen kombinieren, sind so selten, dass Arbeitgeber regelmäßig aus Fertigungs- und Energiesektoren rekrutieren.

Was verdient ein Hotel General Manager in Wien?

In Fünf-Sterne-Häusern mit 150 oder mehr Zimmern verdienen General Manager 140.000 bis 220.000 Euro pro Jahr einschließlich üblicher Boni. Spitzen-Luxushäuser wie das Ritz-Carlton und das Park Hyatt erreichen mit Leistungsanreizen 250.000 Euro und mehr. Operations Manager auf Senior-Spezialisten-Ebene verdienen 75.000 bis 95.000 Euro. Diese Zahlen übersteigen die Mindestbeträge des österreichischen Kollektivvertrags um 40 bis 100 %, bleiben aber 25 bis 35 % unter vergleichbaren Positionen in München und Zürich.

Warum verliert Wien Senior-Hospitality-Talente an andere Städte?

München und Zürich bieten 25 bis 35 % höhere Grundgehälter als Wien für Executive Chefs und Senior Operations Manager. Dubai zieht MICE Sales Directors mit steuerfreien Paketen von 150.000 bis 200.000 Euro an, gegenüber Wiens 95.000 bis 135.000 Euro brutto. Wien kompensiert durch vergleichsweise niedrigere Lebenshaltungskosten und hohe Lebensqualität, doch diese Faktoren gleichen den nominalen Abstand nicht immer aus, wenn Kandidaten auf Seniorebene einen Karrierewechsel evaluieren.

Wie geht KiTalent bei der Executive Search in Wiens Hospitality-Sektor vor?

KiTalent setzt KI-gestütztes direktes Headhunting ein, um die passiven Kandidaten zu erreichen, die 80 bis 85 % der qualifizierten Hospitality-Führungskräfte in Wien ausmachen. Anstatt sich auf Stellenanzeigen oder Datenbanksuchen zu stützen, kartiert die Firma den gesamten Markt geeigneter Kandidaten und spricht diese direkt mit maßgeschneiderten Angeboten an. Das Pay-per-Interview-Modell bedeutet, dass Kunden erst zahlen, wenn sie qualifizierte Kandidaten treffen, und der Prozess liefert in der Regel interviewbereite Shortlists innerhalb von 7 bis 10 Tagen.

Welche Auswirkungen hat die EU-CSRD auf Wiens Hotelsektor?

Hotels mit mehr als 250 Mitarbeitenden oder 40 Millionen Euro Umsatz müssen ab ihren Geschäftsjahrdaten 2024 über Scope-1- bis Scope-3-Emissionen berichten. Die Kosten für die Compliance-Implementierung belaufen sich auf 150.000 bis 300.000 Euro pro Haus. Dies hat eine dringende Nachfrage nach Nachhaltigkeitsdirektoren geschaffen, die Carbon Accounting und ESG-Berichtsrahmen verstehen – doch der Hospitality-Sektor hat diese Fachleute historisch nicht hervorgebracht. Das Ergebnis ist eine neue Kategorie von Führungsrollen, die sektorübergreifendes Recruiting erfordern.

Wächst Wiens MICE- und Kongresssektor noch?

Wien belegt in der ICCA-Städterangliste für internationale Verbandskongresse weltweit den dritten Platz. Großveranstaltungen einschließlich des Europäischen Radiologiekongresses sind für 2026 bestätigt. Das Wachstum wird jedoch mittlerweile durch Kapazitäten begrenzt, nicht durch Nachfrage. Das Vienna Convention Bureau hat bestätigt, dass einige Kongressanfragen 2025 aufgrund unzureichender Hotelverfügbarkeit während Spitzenzeiten abgelehnt wurden. Die Wachstumsfähigkeit des Sektors hängt unmittelbar davon ab, die Arbeitskräfteengpässe zu lösen, die bestehende und neue Häuser daran hindern, mit voller Kapazität zu operieren.