การสรรหาผู้บริหารระดับสูงด้านปัญญาประดิษฐ์

ตลาดปัญญาประดิษฐ์ในประเทศไทยก้าวเข้าสู่ระยะการขยายตัวเชิงกลยุทธ์ในปี 2569 องค์กรขนาดใหญ่เริ่มเปลี่ยนผ่านจากการทดลองระดับโครงการ สู่การใช้งานในระดับโครงสร้างพื้นฐานที่มีผลต่อรายได้ทางธุรกิจ ทิศทางนี้ได้รับการสนับสนุนจากนโยบายระดับชาติที่ผลักดันการพัฒนาระบบนิเวศและโครงสร้างพื้นฐานด้านปัญญาประดิษฐ์ ส่งผลให้กลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์และโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลขยายตัวอย่างต่อเนื่อง อุปสงค์บุคลากรหลักมาจากสถาบันการเงิน บริษัทโทรคมนาคม และธุรกิจพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ในกรุงเทพมหานคร รวมถึงการลงทุนด้านศูนย์ข้อมูลในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก) ซึ่งเริ่มทวีความสำคัญในฐานะศูนย์กลางระดับภูมิภาค

กรอบการกำกับดูแลเป็นอีกปัจจัยที่กำลังพลิกโฉมความต้องการผู้นำองค์กร การเตรียมบังคับใช้กฎหมายปัญญาประดิษฐ์และข้อกำหนดด้านธรรมาภิบาล ได้สร้างเงื่อนไขใหม่สำหรับระบบที่มีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงต้องการผู้บริหารด้านการกำกับดูแลและจริยธรรม (การกำกับดูแลและการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านปัญญาประดิษฐ์) เพื่อบริหารความเสี่ยงและสร้างความโปร่งใส ผู้นำกลุ่มนี้ต้องปฏิบัติงานร่วมกับทีมข้อมูลและการวิเคราะห์อย่างใกล้ชิด นอกจากนี้ ภัยคุกคามทางไซเบอร์ที่เพิ่มขึ้นยังเร่งให้ภาคธุรกิจต้องยกระดับมาตรฐานความปลอดภัย ควบคู่ไปกับการวางโครงสร้างระบบนิเวศอัจฉริยะ

ในมิติของการพัฒนาเทคโนโลยี โครงการสร้างโมเดลภาษาขนาดใหญ่สัญชาติไทย (โมเดลภาษาขนาดใหญ่ภาษาไทย) และการนำปัญญาประดิษฐ์เชิงรู้สร้าง (ปัญญาประดิษฐ์เชิงสร้างสรรค์) มาใช้งานจริง ทำให้เกิดความต้องการทักษะเฉพาะทางระดับสูง ทั้งด้านแมชชีนเลิร์นนิง สถาปัตยกรรมข้อมูล และการปรับแต่งโมเดล ขณะเดียวกัน การเตรียมพร้อมสู่แนวคิดปัญญาประดิษฐ์แบบตัวแทน (ปัญญาประดิษฐ์เชิงตัวแทน) ที่ระบบสามารถทำงานและตัดสินใจได้อิสระ ทำให้องค์กรต้องการผู้นำที่สามารถบริหารโครงสร้างการทำงานแบบผสมผสานระหว่างทรัพยากรมนุษย์และระบบอัตโนมัติ โดยประสานงานร่วมกับฝ่ายวิศวกรรมซอฟต์แวร์และระบบคลาวด์และแพลตฟอร์มได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญระดับสูงส่งผลให้โครงสร้างค่าตอบแทนในสายงานนี้ปรับตัวสูงขึ้น ผู้เชี่ยวชาญมักมีฐานค่าตอบแทนสูงกว่าตำแหน่งเทคโนโลยีทั่วไป ขณะที่ผู้บริหารระดับ หัวหน้าฝ่ายปัญญาประดิษฐ์ ในบริษัทขนาดใหญ่ มีโอกาสได้รับผลตอบแทนรวมที่เชื่อมโยงกับผลสำเร็จของโครงการเชิงกลยุทธ์ เพื่อรับมือกับความท้าทายด้านบุคลากรในช่วงปี 2569 ถึง 2573 คณะกรรมการบริหารจึงให้ความสำคัญกับการสรรหาผู้นำองค์กรที่มีความเข้าใจทั้งในมิติเทคโนโลยีและธุรกิจ เพื่อเข้ามาวางรากฐานและกำหนดทิศทางนวัตกรรมได้อย่างมั่นคง