Suorahaku vs. sisäinen rekrytointi

Useimmat yritykset eivät valitse sisäisen rekrytoinnin ja suorahaun välillä siksi, että toinen olisi moderni ja toinen vanhanaikainen. Valinta tehdään, koska jotkin toimeksiannot ovat täysin hallittavissa sisäisillä resursseilla, kun taas toiset vaativat sellaista markkinoille pääsyä, puolueetonta arviointia tai luottamuksellisuutta, jota on vaikea saavuttaa yrityksen sisältä käsin.

Sisäiset tiimit tuntevat yrityskulttuurin, palkitsemisrakenteet, hyväksymisprosessit ja sidosryhmät yleensä paremmin kuin kukaan muu. Tämä on merkittävä etu. Tietyt haut vaativat kuitenkin enemmän kuin vain organisaation sisäistä tuntemusta. Ne edellyttävät hienovaraista lähestymistä passiivisilla markkinoilla, markkinakartoitusta olemassa olevien verkostojen ulkopuolelta sekä hakuprosessia, joka kykenee haastamaan toimeksiannon lähtökohdat pelkän suorittamisen sijaan.

Vahvimmat päätökset lähtevätkin liikkeelle kysymyksestä, millaisen kyvykkyysvajeen toimeksianto luo, eikä siitä, kumpi reitti tuntuu organisaatiopoliittisesti mukavammalta.

Sisäinen rekrytointi on vahvimmillaan silloin, kun rooli on julkinen, hakuprosessi voidaan viedä läpi avoimesti ja yrityksellä on jo riittävästi kapasiteettia kartoittaa, arvioida ja kiinnittää ehdokkaat tehokkaasti. Se on usein oikea ratkaisu toistuviin rekrytointeihin, vahvan työnantajamielikuvan tilanteisiin ja sellaisiin johtotason rooleihin, joissa potentiaalinen ehdokaskenttä tunnetaan jo hyvin sisäisesti.

Se on vahva vaihtoehto myös silloin, kun yritys haluaa pitää viestinnän, sidosryhmien koordinoinnin ja pitkän aikavälin osaajaputken hallinnan tiukasti omissa käsissään. Monissa yrityksissä sisäisen tiimin tulisikin ehdottomasti omistaa prosessi, ellei ulkopuolisesta avusta ole osoitettavissa selkeää etua.

Siksi sisäisen ja ulkoisen mallin välistä valintaa ei tulisi koskaan aloittaa oletuksesta, että suorahaku on automaattisesti parempi vaihtoehto. Joskus paras päätös on pitää toimeksianto yrityksen sisällä ja hyödyntää ulkopuolisia asiantuntijoita vain silloin, kun he tuovat prosessiin selkeää vipuvoimaa.

Suorahaku tuo lisäarvoa, kun rooli on liiketoimintakriittinen, luottamuksellinen, organisaatiopoliittisesti herkkä tai riippuvainen passiivisista osaajista, joita on epätodennäköistä tavoittaa yrityksen omien kanavien kautta. Sen arvo korostuu myös silloin, kun toimeksiannon reunaehtoja vasta painetestataan ja prosessiin kaivataan ulkopuolista markkinanäkemystä pelkän ehdokasvirran sijaan.

Ulkopuolinen suorahakukumppani tuo prosessiin objektiivisuutta, hienovaraisen pääsyn markkinoille, riippumattomuutta sidosryhmistä sekä harkitumman tavan kalibroida ehdokaslista (shortlist). Tämä on erityisen hyödyllistä silloin, kun sisäinen tiimi ei voi turvallisesti tai tehokkaasti lähestyä varsinaista kohdemarkkinaa suoraan paljastamatta toimeksiantoa tai rajoittamatta haun laajuutta.

Tämän lisäarvon toiminnallisen puolen ymmärtämiseksi toimeksiantoa kannattaa peilata suorahakuprosessiin ja metodologiaan, ei pelkästään kustannuksiin.

Luottamuksellisuus vetää usein ratkaisevan rajan. Jos haussa on kyse istuvan johtajan korvaamisesta, strategiseen muutokseen valmistautumisesta tai hallitustason sensitiivisyyden hallinnasta, sisäistä rekrytointia voivat rajoittaa näkyvyys, sisäinen politiikka tai puutteellinen pääsy oikeisiin verkostoihin. Näissä tapauksissa ulkopuolinen suorahaku ei ole vain lisäkapasiteettia – se on turvallisempi toimintamalli.

Passiivisten osaajien tavoittaminen on toinen merkittävä rajanveto. Sisäiset tiimit voivat ehdottomasti tavoittaa passiivisia ehdokkaita, mutta niillä ei aina ole samaa liikkumavaraa, asemaa tai etäisyyttä markkinaan kuin ulkopuolisella suorahakuyrityksellä. Tämä ero korostuu silloin, kun oikeat ehdokkaat ovat erittäin menestyneitä omissa rooleissaan eivätkä reagoi aktiivisesti työnantajavetoisiin yhteydenottoihin.

Tästä syystä myös suorahaun shortlist-aikataulun vertailuarvo on hyödyllinen työkalu vertailussa. Nopeudella on merkitystä vain, jos ehdokaslistan laatu pysyy päätöksentekoon riittävällä tasolla.

Monien johtotason rekrytointistrategioiden tulisi olla pikemminkin hybridimalleja kuin ideologisia valintoja. Sisäinen tiimi voi vastata sidosryhmien hallinnasta, palkitsemisen kalibroinnista ja organisaation kontekstista, kun taas ulkopuolinen suorahakukumppani vastaa markkinakartoituksesta, hienovaraisesta lähestymisestä ja ehdokaslistan painetestauksesta.

Tämä on usein paras malli kasvuvaiheen yrityksille, kansainvälisille hauille tai muutosjohtamisen toimeksiannoille, joissa sisäiset tiimit ovat vahvoja, mutta resurssit ovat rajalliset tai kohdemarkkina edellyttää ulkopuolista verkostoa. Hybridimallit toimivat hyvin myös silloin, kun yritys haluaa pitää tietyt roolit täysin sisäisinä ja käyttää suorahakua valikoiden vain korkeimman riskin positioihin.

Vahvimmat rekrytointijärjestelmät ovat yleensä niitä, joissa tiedetään tarkalleen, mihin sisäinen kyvykkyys päättyy ja mistä ulkopuolinen vipuvoima alkaa.

Oikean reitin valitsemiseksi kannattaa esittää viisi kysymystä. Voidaanko haku toteuttaa avoimesti? Onko ehdokasmarkkina jo yrityksen tiedossa? Onko sisäisellä tiimillä resurssit ja valtuudet toteuttaa hienovaraista suoraa lähestymistä? Kaipaako toimeksianto ulkopuolista markkinahaastamista vai pelkkää toteutusta? Ja olisiko heikko ehdokaslista riittävän kallis riski perustelemaan ulkopuolisen avun käytön?

Jos sisäinen tiimi pystyy vastaamaan näihin kysymyksiin luottavaisin mielin, toimeksianto voi hyvinkin jäädä talon sisälle. Jos ei, ulkopuolinen suorahaku on todennäköisesti kurinalaisempi valinta. Tässä kohtaa myös suorahakuyrityksen valintaopas on hyödyllinen, sillä todellinen vertailu käydään kyvykkyyksien välillä, ei asettamalla sisäistä ja ulkoista vastakkain.

Oikea vastaus riippuu roolista, markkinasta ja virherekrytoinnin kustannuksista.