Partilha de Risco em Executive Search

Em *executive search*, a partilha de risco refere-se, por norma, à forma como a exposição comercial é distribuída numa fase em que a pesquisa ainda tem de dar provas. Os clientes receiam pagar demasiado e demasiado cedo, sobretudo antes de confirmarem se a empresa consegue mapear o mercado de forma adequada, desafiar o *briefing* e converter os candidatos certos. Por sua vez, as empresas de *search* receiam comprometer tempo significativo de *research* e dos *partners* sem um mandato sólido a suportar o trabalho.

Esta tensão é real. As pesquisas para posições seniores exigem um forte investimento inicial em calibração, mapeamento, desenho da abordagem e conversão de candidatos. Por isso, a partilha de risco não é um mero *slogan* sobre a eliminação de custos. Trata-se de decidir em que momento o custo é justificado e como a confiança é construída de parte a parte.

Os modelos mais robustos são transparentes quanto a esta realidade. Não fingem que todos os riscos podem ser transferidos. Pelo contrário, definem com clareza quais os riscos operacionais, quais os comerciais e quais permanecem, fundamentalmente, do lado do cliente.

Uma empresa de *search* pode partilhar o risco comercial na fase inicial estruturando os seus honorários de forma diferente, associando as tranches de pagamento mais avultadas a provas visíveis, ou oferecendo termos claros de reinício e substituição. Pode também mitigar o risco de execução através de uma calibração mais rigorosa, de um mapeamento de mercado mais profundo e de uma maior disciplina na apresentação da *shortlist*.

Contudo, alguns riscos não podem ser externalizados. O cliente continua a ser responsável pela rapidez de decisão, pelo realismo do pacote salarial, pelo alinhamento dos *stakeholders*, pela execução do *onboarding* e por garantir que a própria função está corretamente desenhada. Nem a melhor estrutura de *search* consegue absorver totalmente estes riscos internos.

É por isso que uma conversa séria sobre a partilha de risco em *executive search* combina sempre termos comerciais com termos de processo. Se o cliente procura um maior alinhamento, deve analisar tanto os honorários de executive search como o processo de executive search, e não apenas o calendário de faturação.

A estrutura de honorários influencia o comportamento de uma empresa de *search* nas fases iniciais do mandato. Um *retainer* convencional confere ao consultor segurança comercial mais cedo. Um modelo de *contingency* coloca mais risco do lado do recrutador, mas pode enviesar o processo, privilegiando a rapidez de submissão de perfis em detrimento da profundidade da pesquisa. Ambos os modelos resolvem um problema de alinhamento, mas correm o risco de criar outro.

A partilha de risco torna-se verdadeiramente relevante quando a estrutura recompensa provas reais do mercado em vez de promessas otimistas. Este é o princípio comercial que sustenta o Proof-First™ Search: o cliente vê as provas mais cedo, e a tranche mais expressiva dos honorários sucede a essas provas, em vez de as anteceder.

Para quem contrata, isto reduz a sensação de estar a financiar uma "caixa negra". Para o consultor, preserva as condições necessárias para um mandato exclusivo e rigoroso, evitando uma corrida desorganizada entre recrutadores.

O Proof-First Search partilha o risco comercial na fase inicial ao antecipar o momento de maior confiança. A KiTalent continua a conduzir a pesquisa como um mandato exclusivo de *executive search*, mas não exige que o cliente assuma o compromisso financeiro mais avultado antes de comprovar que a pesquisa está a gerar provas credíveis de *shortlist*.

Isto não significa que a KiTalent assuma a totalidade do risco de contratação. O cliente mantém o controlo sobre as decisões finais, as escolhas de remuneração, a disciplina das entrevistas e a execução do *onboarding*. O que muda é o momento em que a maior exposição comercial se justifica.

Esta é uma resposta muito mais sólida do que uma prova meramente cosmética. É também por esta razão que rejeitamos amostras de CVs cegos como substitutos de provas reais; se o argumento é a partilha de risco, a prova deve refletir a execução efetiva da pesquisa. Veja por que não enviamos CVs cegos para compreender a lógica que sustenta esta posição.

Antes de acordar qualquer modelo de partilha de risco em *executive search*, os clientes devem definir que evento desencadeia cada fase de pagamento, o que é considerado uma prova aceitável de *shortlist*, o que significa a exclusividade na prática e de que forma eventuais alterações à função ou pausas no mandato afetam os termos contratuais.

Devem também analisar cuidadosamente a redação das garantias. As garantias de substituição podem mitigar algum risco pós-colocação, mas não substituem uma excelente execução da pesquisa, uma remuneração realista ou um *onboarding* robusto. A *governance* do processo é, pelo menos, tão importante quanto a estrutura comercial. Reveja a nossa metodologia para perceber como a disciplina do processo suporta o modelo comercial.

Quanto mais precisos forem estes pontos à partida, mais autêntico e significativo se torna o conceito de partilha de risco.

A partilha de risco em *executive search* funciona melhor quando o cliente pretende uma verdadeira pesquisa exclusiva, mas não se sente confortável com um *retainer* cego tradicional. É especialmente relevante em contratações promovidas por *sponsors* ou investidores, funções de liderança recém-criadas, mandatos de substituição confidenciais e casos em que o *board* exige provas visíveis antes de aprovar um investimento maior.

É menos útil quando o cliente pretende manter o *briefing* num regime não exclusivo, quando a função é suficientemente simples para justificar uma abordagem de recrutamento mais ligeira, ou quando o alinhamento interno dos *stakeholders* é tão fraco que os maiores riscos residem inteiramente dentro da organização do cliente.

O modelo adequado de partilha de risco deve reduzir a incerteza gerada pela estrutura de honorários, sem enfraquecer o mandato em si.